爱华网——对话李东生 本刊记者 张欢 发自广州、惠州、深圳 人物周刊：你曾经以工程师为职业梦想，现在不论是TCL还是中国家电业都没有掌握核心科技，你心中是什么感觉？ 李东生：我感到很大的压力和挑战。大学毕业时中国电子产业刚刚重新起步，那个时候你仰起头看人家，还看不到顶，都不知道自己和人家的差距。 虽然现在他们还是比我们高，但我们已经成为他们有相当竞争威胁的对手。我们已经超过香港电子企业，和台湾的企业基本上是在同步的水平上，和日韩、欧美企业还是有些差距，已经在缩小。 人物周刊：这么多年你在不同的场合，一直为中国制造鼓与呼，产业报国的情结在你心中有多重？ 李东生：对我来讲一直有一个很坚定的信念：我们国家之所以落后是因为经济落后。一个国家和民族要崛起，首先产业要成长，经济才能成长，强大经济的基础是要有强大的企业支撑，我自己一直以建立有国际竞争力的中国企业为理想目标，也把自己个人的追求理想融入其中。 1996年我们改制之前，只是一个地方国有企业。国家没有投入一分钱，但资产是国家的，我还是把这个企业当成是自己的。从初创到成长都参与其中，这种感情是不一样的，已经融入我的生活甚至生命当中。从这个意义上来讲，产业报国也是自己的一种信念。 人物周刊：改制一定要涉及企业跟政府的关系，政商关系对你来说什么地方是要特别注意的？ 李东生：我们公司脱胎于地方国有企业，和政府有千丝万缕的联系。政府是我们的股东、老板，也是我们的伙伴，因为政府也希望企业发展对当地经济有更大的推动。 我们很幸运，改革开放中广东地方政府的领导大部分非常开明，能够给企业充分的授权并创造很好的环境条件，同时帮企业解决很多问题。作为企业要政府重视你，持续给你支持和帮助，你必须要做企业应该做的事情，就是要对当地的经济发展有更大的贡献。 90年代初期，TCL已经成为惠州销售收入最高、税收最高和安排就业最多的企业。有这样的贡献，政府就会格外重视和愿意给予更多的关注和支持，关系就比较好处理。 政府是一个组织，并不是一个人，领导人也一直在更替。靠和某人搞好关系建立一个同盟，就能够得到自己想要的东西，这种想法不可取，也不可行。企业要靠尽自己的责任和义务，来赢得当地政府的认同和支持。这个关系处理好了，企业会进入一个良性的循环，才不会因为政府领导的更换而有太大的变化。 人物周刊：你是腾讯的董事，当年你帮助了马化腾很多，看到腾讯一步步发展到今天，你还在坚守制造业，这是一种什么样的感觉？ 李东生：首先每一个企业的竞争优势是不一样的。我去腾讯也有点偶然性。上市之前，他需要找独董，要求和这个产业基本上没有利益关联。我们跟他没有关联但又有联系，彩电也好，电脑也好，手机也好，未来的发展和互联网联系会非常密切。我想在腾讯那边做独董，能增加我这方面的了解，我才破例答应。 当时腾讯很小，但是我看到他的企业非常有活力，非常有潜力，所以我接受。当然他们现在做得很好，市值要比TCL还要大。 人物周刊：TCL推出互联网电视，试图在内容上游有所动作。你一直呼吁三网合一，这对TCL今后方向有什么影响，做iTunes那样的渠道商，有没有这样一个计划？ 李东生：现在也在考虑往这方面走的方式和可能性。过去十年，中国的移动通讯和互联网发展得非常快，腾讯、百度、新浪就是很好的例子。另外，一些营运商也有很好的发展，像中移动要成为全球市值最大的通讯公司。 相对而言，我们国家的有线电视发展是滞后的。一个重要的原因是之前对产业的准入限制非常严格。政府不希望有线电视网络变成互联网一样难理，当然这对社会来讲也是有问题的，但现在的管理方式显然也是有问题的。这种人为的隔开，甚至规定说电信运营商不能做有线电视的服务，有线电视运营商也不能做通讯的服务，这显然都是违反产业发展的规律。 这种融合，政府希望有序进行，特别是广播电视的内容。 这当中有几点要突破：第一要突破部门利益的限制，从国家层面来讲，推进三网融合大政策很明确。国家现在允许跨行业经营，三网融合让社会资源最大限度发挥作用。我们看到有些部门为了保护自身的利益，总是会设计很多的门槛来防止其他企业或者行业进入到他的利益范围。从一个团体或者一个产业的利益出发，设立相关的门槛和障碍，我认为这个行业不能持久。 第二体制上要有突破，现在是不同的上级部门管不同的业务部门，这种体制如果不能有突破，今后内部扯皮现象也会很难杜绝，主管部门不一样，遵循的规则不一样，那就可能会打架。 另外很重要的是，我们的技术方面要有创新和突破。iPhone能在移动电话上有突破，如果我们把这个概念应用在电视机上也可以。国家应该鼓励这种技术的创新，不要让现有的框框扼杀创新的技术和产品应用。 人物周刊：这十年TCL和你都无法回避国际化，你曾经说过自己没有在国外生活和学习过，是很大的遗憾。对于中国企业国际化而言，文化的冲突会多明显？ 李东生：2004年并购汤姆逊和阿尔卡特的业务之后，感觉这种冲突比较明显。并购时他们还是500强的企业，规模都比我们大。它的团队自然带有原来企业的习惯和文化。 刚开始时，我去欧美，首先是语言不通，虽然带有助理，外语很好，但这种交流经过翻译之后，会有信息的丢失或者是失真。另外大家的观念、教育、文化背景有差异，语言以外的意思往往不太容易理解得准确。我相信人家也很难理解我的意思。 另外一个是观念。西方国家多年来社会环境、文化背景、企业管理观念形成的组织文化和习惯是不可能被改变的，我们只能尽量去理解，尽量去找到双方共同点，求同存异。试图去改变他，这不太可能。 人物周刊：是不是说以中国企业目前管理水平想去改变人家，很难？ 李东生：不是说我们管理水平不够，而是要改变一个人的习惯、观念，我觉得是不太可能的。因为观念并不是只在企业里形成，是在社会当中形成的，也不是短时间形成的。你要改变是不可能的，只能去理解，去沟通，去包容，去适应，然后尽可能找到大家多的一种共同点。 举个例子，我去趟欧洲、去趟美国经常会跨着周末，我就习惯周末工作，但周末打电话找人都找不到，就把老板晾在那里。要在中国企业，老板去了还有什么周末不周末，就陪着老板。他们没有这种习惯，你要提前约他。你说明天晚上我们去吃个饭，对不起，明天晚上我已经答应我太太要陪她。就这一个理由，他就可以不陪你吃饭。 我第一次听到非常不习惯。在国内我常跑分公司和工厂。老板来了，基本上按照老板的时间。老板说晚上请你吃饭，肯定没有问题，那两天肯定也不会安排其他事情，因为知道老板来了肯要在这边工作。 欧美就没有这种观念，工作时间我肯定陪着你，工作以外的时间，下班和你吃饭都要预约，而且要提前预约。倒不是说在心里对你不尊重，对以前的老板也是这样，并不是说对你才这样。慢慢我也理解了，那我就要适应人家的方式，不能说这样不行，否则会把事情弄得更糟，因为他并没有什么恶意，只是一种思维习惯。 人物周刊：TCL一直坚守制造业，同时你也是第一个吃螃蟹、大胆地走出去的中国企业家。你怎么分析自己的性格，很多人说你是外表随和，但是内心固执，而且赌性很大？ 李东生：赌性很大我不同意。咱们还是就事论事，当时为什么决定国际并购？从大环境来讲，2001年我们加入WTO，经济全球化的趋势已经很明显，中国的产业将会逐步完成开放。国际企业就会像国内企业一样来跟我们竞争，在这种情况下，中国企业如果只依靠本土的市场资源来和他们竞争，我认为这个路不会走长。 2004年我们正好有一个机会并购，并购和投资不一样，有很大的机遇性。汤姆逊想把彩电业务卖给我们。当时我们主要是集中在中国，另外在新兴市场东南亚也很大，而汤姆逊的业务主要集中在欧洲和北美，这两块业务正是我们缺的。当时并购能使我们成为全球最大。这种规模、技术、产业布局和市场渠道，应该来讲对企业发展是很有价值的。 另外，并购当时我们提出方案是用股权并购，不是拿钱，而是发股，这种做法大家也同意了。 另外一个因素也是跟国际化有关的。欧洲其实有过很多中小品牌的彩电，在改革开放初期也进入到中国，最后都消亡了，因为他们整条线在欧洲。北美的情况也类似。没有规模，没有全球业务结构，即便有一个很大的市场，也很难做好。欧洲、北美的市场跟中国市场差不多，在当年比中国市场还略大一点，他们自己都守不住。 我今天还是讲，只守中国市场的企业，长远来看一定是不行的，这是促使我们下决心做并购，开展国际化的原因。 国际化是肯定没有错的，至于说是不是以并购的方式或者其他方式，确实有不同的观点和角度。从结果上来讲，我们付出的代价比我们预期的大，给我们这个阶段的发展，造成了很大的损害。我还是坚持长远来看，通过这种并购积累起来的能力，对我们未来发展的价值是不可估量的。 人物周刊：消费电子是中国最为市场化的行业，你觉得国家的开放是早了一点还是不够？ 李东生：不能说还不够，但是我也不好说早了一点。事实上中国市场的开放程度要远超其他的发展中国家，像巴西、印度、印尼。
在相当长的时间，中国对于外资投资是优惠和鼓励的，而我们现在到这些发展中国家投资仍受限制，等于人家拿100块钱要做一个事，我们作为国外企业做可能要拿120块。但是在外资进入中国是倒过来，我们拿100块，他们可能拿90块。 事实证明中国经济过去30年的快速发展，是和国家鼓励引进外资的政策有关。虽然给国内的企业带来很大的压力，但并没有把国内企业压倒，我们虽然很艰难，但也在持续成长。 现在我们是在合理平等地竞争。至于个别产业受到影响，我觉得是不可避免的，因为整个经济得到很大的好处，你不能说国家出一个政策，你只有好处没有付出，没有责任是不可能的。 人物周刊：像你这一代人是红旗下长大，是毛的一代，对于你个人而言，毛泽东对你的影响多吗？ 李东生：还是挺大的。我们青少年时代，可以说和毛主席紧密相关的。我在下乡的时候，毛的著作通读了几遍，但他确实不可能由我们这样的人能评价得了。 我大学毕业之后正好是改革开放，在这个过程中影响我更大的是邓小平。我们这一代人从内心里非常感激他。他是一个非常睿智，非常有战略眼光，又非常务实的一个领导人，是他改变了整个中国。 人物周刊：对比白手起家和国际化困境两段经历，你觉得哪一段历程更难？ 李东生：后面这段更难。白手起家投资小，资源少，但那个时候你的目标也不高，困难和挑战比较小，感觉这些问题总是在你的能力控制范围内，我们努力就能克服。 在国际化阶段，我们在相当一段时间找不到一个好的解决方法。比如说2006年欧洲出现业务巨亏。怎么应对？我们内部讨论好几个月，是关掉还是重组，继续做下去的利和弊在哪儿。做这种判断和决定是超过我和我的团队的经验的。 当时放弃是比较简单的，损失就可以锁定，那我们就放弃了未来在欧洲市场发展的机会，至少丧失若干年。继续往下走，风险能不能迈过去，这个决定很难。 当时专门到北京找了商务部的领导，把我的困惑跟他说了。领导说从政府来讲，无论企业做出什么决定，政府都会支持。他当然希望我们的项目做下来，因为已经不关乎TCL一家企业，还影响到中国企业走出去，中国企业国际化进程的路子。 这个项目倒下了，会影响很多人，从这个意义上他更希望我们能克服困难，坚持下来，当然最后的决定是我们做的，现在欧洲已经打出一片天地。 人物周刊：当时你有没有一种“打落牙齿和血吞”的感觉？ 李东生：当时的情况肯定会对自己有一种激励。做企业就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是像战斗已经打响，冲锋号已经吹响，部队已经上去，那个时候你一定要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。
