爱华网在建新总部大楼周一上午9时许，明媚的阳光洒落在位于顺德的美的工业园。在一片机器轰鸣声中，一辆深色的轿车在厂房间驶过，熟练地开进停车位——一个穿着运动T恤的清瘦身影从驾驶座下来，走进集团大楼，健步如飞走上楼梯，轻松地超过了我们几个30来岁的年轻人。 这就是美的的领军人物何享健，他带领美的从一个乡亲集资5000元的乡镇企业，历经41年发展，成为今天销售瞄准突破1000亿元的国内家电龙头。 虽然在全球范围内，尚未走出金融危机的低谷，但我国经济已率先出现逐步复苏的迹象。得益于“家电下乡”等一系列政策，国内的白色家电市场从6月起已经摆脱下滑，逐步走向回升。在这个背景下，美的电器[12.57 0.72%]把握逆势发展的机遇，通过借力公募增发，准备在白电行业重新洗牌过程中，一举突进全球白电企业的“第一集团军”。 在公募增发启动以后，美的电器董事局主席何享健接受了上海证券报的专访。 上证报：美的电器这次公募增发的背景是，美的集团确立了在2010年销售收入突破1000亿元，跻身世界企业500强的目标；上市公司美的电器也确立了2010年进入全球白色家电的“100亿美元俱乐部”的目标。请问，这个力争在明年实现的宏大战略目前的进展情况如何？ 何享健：按照美的集团的“十一五”规划，2005年，美的集团销售530个亿，到2010年达到1000个亿。以这样的规模和发展态势，美的集团有望跻身世界500强企业之列。 作为美的集团旗下最重要的白色家电产业的唯一运作平台，美的电器是集团发展最重要的一环。目前，美的电器已经连续多年保持业内龙头地位，主营的空调、冰箱、洗衣机和空调压缩机的市场占有率均进入国内行业三甲，即将扩产的冰箱压缩机也争取达到国内第一位。对于未来的发展，美的电器提出了加速发展五大产品战略单元，既“技术驱动、卓越运营、全球化、创造可持续、盈利性增长”，并成为世界级白色家电供应商。 美的电器近4年内营业收入和净利润复合增长率分别达到24%和33%，通过本次增发募投扩大冰箱洗衣机和冰箱压缩机的产能和提升企业的竞争力，将更有效地保障集团和上市公司战略目标的完成。 上证报：在国内的白色家电巨头中，美的是唯一的民营企业，也是创业起点最低的企业。要实现进入全球500强、世界白电前5名的目标，除了销售收入指标以外，内部的核心竞争力可能是更加关键的因素。请问，美的在修炼内功方面有何战略规划？ 何享健：的确是这样，在美的40年的发展历史中，经历好几次瓶颈，每次都需要我们自我否定，解放思想，大胆变革，突破逆境。 到了2006年下半年，美的集团战略部提出，按照每年18%的平均增长速度，很快要达到销售收入1000亿元，今后开始面对1000亿以后持续发展的重大问题。 要解决这个问题，就需要我们否定自己，继续变革。2007年2月农历新年结束，我向公司中高层管理层提出，今后几年美的的工作核心是全力提升“资本运营”、“系统创新”、“经营控管”、“资源整合”、“文化融合”等“五个能力”。同时，美的最高管理层要把70%以上的精力放在企业的资本运作、战略布局、产业经营效果上。 现在全世界就是靠科技和资本的力量去衡量，有钱，有科技，什么都能做到。所以今后美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离与二级平台重叠的经营性功能，更多地进行产业战略布局和资本运作。另外，通过成立美的中央研究院，协调和整合整个集团的科技研发。美的集团内部的事业部制还要继续调整和改革，加强事业部的协同和整合。 同时，美的还要稳健地走向国际化。 上证报：要成为世界500强、白电前五强，国际化是不可避免的步骤。美的最近也开始更加强调向国际化发展。从我国家电企业国际化的进程来看，目前还没有国际化非常成功的案例。请问，美的准备如何保证国际化的成功？ 何享健：在我看来，美的的国际化应该是水到渠成的事情，不能冒进。近几年来，美的曾经有机会收购美国第三大家电巨头美泰克，也曾经有机构找我们联手收购GE家电，但是我们都拒绝了。为什么？因为即使别人送给我们，我们也管控不了，也没有能力和资源去整合文化差异。我们收购美国欧洲的大企业，就如同一个第三世界小国的企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？ 但是，美的的国际化又是必须要走的。首先是内因，美的到2010年实现1000亿元人民币的销售收入，光靠中国市场肯定不够，我们必须在全球寻找新的增长点。其次，美的发展到今天的规模，除了市场空间，也需要整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率。最后，通过国际化可以降低经营风险，即使某一地区或环节出问题了，也不会影响整个集团。 美的走国际化，是一个循序渐进的过程，踏踏实实。上世纪80年代，我们最早引进国外设备和产品，立足提供OEM代工服务，逐渐在全世界建立分支机构，搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期我们开始引进海外技术。
今后五六年，美的开始探索全方位推进国际化战略。在营销上，到2010年美的海外分公司要达到50家左右，海外的营业规模要占一半，海外业务对集团的盈利贡献要超过50%。 在研发上，美的到2010年要在美国、日本和欧洲等区域建设3家研发机构，跟踪世界主流家电市场产品和技术发展趋势。 在制造平台上，目前越南平阳的空调生产基地已顺利投产。根据海外营销发展情况，我们进一步规划白色家电海外制造平台。 同时，美的也开始引进大量国际化人才，现在美的开始用世界人，美的集团总部已有100多名外籍员工在工作。 在品牌上，现在美的还没有能力在全球进行自主品牌的销售，我们还需要老实做一段时间的贴牌，但是美的正在考虑收购一个全球性的二线家电品牌，逐步积累全球的品牌运作经验。 美的国际化的最终方向是，成为资本全球化、产权多元化、生产基地全球化，进入世界500强的跨国企业。但是，国际化必须务实、稳健，绝不做风险太大的事情。 上证报：在全球性金融危机尚未完全见底的时候，得益于家电下乡等政策拉动，中国的家电业正逐步回升，但同时也为家电巨头带来了行业整合的机遇。美的近10年来，在外延式扩张上取得了多次成功。请问，今后美的在收购扩张上有什么战略？ 何享健：美的至今十余起并购项目，涉及数十亿元的投资，但收购一个成功一个，放眼广东甚至全国都是没有的，对此我很自豪。 美的拥有一整套并购的系统模式，没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先要看成本，看我们有没有能力并购，能不能承担并购失败的风险。其次系统评估并购企业的真正价值，看它能否给我们带来新的产业增长点，比如我们收购华凌进入了冰箱行业；并购荣事达则扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机业；收购小天鹅则能帮助我们确立洗衣机的行业地位；收购重庆美通则让我们一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。第三要看双方企业文化是否能够顺利整合，我们会有一个专业的评估团队。最后我们还有一套完善的决策机制。 但是，美的绝不会随便多元化。中国的白电市场需求很大，广大农村里面，空调、冰箱、洗衣机的普及率还很低，白电市场还有非常大的空间。未来美的还将继续咬定白电市场不动摇，所有的收购兼并都将围绕白电业务，把规模做大，把产业做大，把区域布局更合理，这样，我们成为白电龙头成功的把握性才可能更大。 事实也证明，没有规划的多元化，会导致企业管理不到位，资源分散。早些年，很多人动员我去搞黑电、搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，虽然短期内好像都能赚钱，但是到了现在，很可能会亏损失败。 上证报：有个问题外界一直以来都十分关心，就是美的的接班人问题。现在我们也想了解您对接班人这个问题是怎么看的？ 何享健：其实在我看来，从来不用担心我的接班人问题。因为美的从一开始就不是一个家族企业。美的的用人是看业绩说话，美的从创业开始就一直坚持不任人唯亲，不搞家族式管理。 其实我很清楚，美的要持续稳健经营，要成为现代化的国际企业，靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的，迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制，通过完善的放权机制、培养机制、激励机制、约束机制，培养大批职业经理人。只要是符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否空降兵，我都会顶住压力给他机会、平台。现在美的很多高管，都被称作“坐火箭提上来的”。 美的一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。所以根本不需要担心我退休后谁来接班的问题——美的将通过制度来保证这家公司的发展，不是靠个人，是靠团队、靠制度管理。今后何氏家族只是作为美的集团的第一大股东，如此而已，所以我根本不用特别认定一个接班人。
