爱华网傅成玉重来 走出优尼科收购失败阴影，傅成玉和中海油寻求国家石油公司海外资源收购的中间道路 □ 本刊记者 陈竹 赵剑飞 | 文 苏里 | 摄影 在北京市朝阳门西北角中海油大楼18层会议厅里，傅成玉侃侃而谈三小时。临近结束，我们问，“你个人有什么设想？”傅成玉仔细听，右手在西裤上划圈。这是他碰到难题时的下意识动作。末了，他说，之前他执掌中海油七年，是在打基础，强身健体，他还想“十二五”时将中海油带入国际石油公司第一阵营。 这是个暗示吗？ 傅成玉皮肤黝黑、眉毛浓密，59岁，自1982年加入中国海洋石油总公司(下称中海油)，与这家新生国有石油公司一起成长，职业生涯与中海油紧密联系。在中海油28年历史上，他在总经理任上的时间已并列第一：四位前任—秦文彩(1982年初至1985年)、钟一鸣(1985年至1992年)、王彦(1992年至1999年)、卫留成(1999年至2003年)—在位时间均不超过七年。 涉足政界，是中国大型石油公司一把手的突出特点。现任中石油集团总经理、54岁的蒋洁敏，曾在2000年6月至2004年3月任青海省副省长；现任中石化集团总经理、48岁的苏树林，曾在2006年10月至2007年5月任中共辽宁省委常委、组织部部长。今年年初，业界有关蒋洁敏和苏树林仕途升迁的小道传闻不绝于耳，傅成玉却鲜有涉及。 看上去，傅成玉更甘于做一个企业家。在公开场合，傅成玉解释做或不做每一笔交易的根本标准，在于“是否给公司增加价值”，“是否有利于投资者”。一位与傅成玉多有接触的投行人士评价，他是“中国国企领导者中少数更像企业家的管理者”。 如果2005年中海油顺利完成收购优尼科，中海油和傅成玉面对的舞台都将大不一样。但是，那次失手之后，相比中石油和中石化在海外的大举出击，傅成玉和他所带领的中海油相对沉寂。过去五年，中海油似乎更求稳健。 关于中海油的出路，傅成玉有方向性的规划：第一，中海油的竞争对手“不是中国同行，而是外国同行”，这暗示着中海油看重的是效益，而非规模；第二，中海油要走“差异化发展道路”，这意味着它不会与国内竞争对手短兵相接， 而要另辟蹊径。 蹊径有，但走来并不易：中海油在液化天然气(LNG)上着力最早，但收购优尼科失败影响了气源，同时中石油西气东输一线开通及二线的修建也增加了中海油面临的压力；在下游炼化市场，中海油举步维艰，与炼化巨人中石化对抗还为时尚早；进军新能源是中海油亮点之一，起步显著早于中石油和中石化，但是不确定性因素也很多。 绕不过去的选择，还是海外收购。今年3月，中海油以31亿美元入股阿根廷Bridas公司，获得50%股权。5月17日，中海油联手土耳其国家石油公司，就位于伊拉克境内的米桑(Missan)油田群的开发生产，签订了20年技术服务合同，终于追上中石油、中石化进军伊拉克的步伐。连续的海外交易向市场宣告，中海油已经走出优尼科的阴影。 卷土重来，傅成玉准备了什么？ 与“抄底热”绝缘 “你这样谨慎，是否与优尼科并购失败有关？” 2005年，中海油150亿美元求购美国石油公司优尼科，“China Inc.(中国公司)”在全球舞台崭露头角。此举震动全球，在美国更引发全国性争议。中海油在收购过程中着力于市场化操作，略嫌生涩但诚意昭然。由于政治反弹太大，中海油最后不得不放弃收购行动，受创颇深。 自此，中海油海外油气资源拓展归于沉寂。除2006年以22.68亿美元投资尼日利亚一区块，中海油鲜有大的举措。 2008年金融危机后，资源类大宗商品价格暴跌，中国海外“抄底”之风甚烈。中石油和中石化上演了一系列以10亿美元为单位的大宗并购和投资，但中海油却像是与这股“抄底热”绝缘，傅成玉本人则屡屡在公开场合对海外“抄底”发出警告，也因此招来了从分析师到投资者的种种猜测。 是否因为临近退休，傅成玉不愿冒险推动大的外部并购或内部改革？ 中海油2009年年中业绩发布会上，傅成玉再次遇到类似提问。这次他被逼急了：“油价低的时候，不全是好机会，风险不比原来高油价时低。看什么都是金子，但金子有镀金的，有红土的！在都热的时候，我们要清醒。” 分析师们毫不留情，追问：“你这样谨慎，是否与优尼科并购失败有关？”傅成玉的回答坦率得让人意外：“有影响，而且影响很大。” 傅成玉从优尼科收购案中学到了很多：“没有经济衰退的时候，美国议员还反对。优尼科供应美国油气不到1%，三分之二资产不在美国，都反对。现在美国人大批失业，岂不是更反对吗？这就是现实！不要硬做。” 正是在这样的情况下，傅成玉提出了以“合作”领衔的海外收购思路。为了避免透露正在商洽中的交易，他当时讲得很抽象，听者也缺乏兴致—毕竟，任何并购都可以套上“合作”或“双赢”的外衣。 中海油当时的海外表现也很难让傅成玉举出成功案例：中海油参与伊拉克两轮服务合同招标，开出价格和伊拉克石油部的最终定价相差甚远，完全“脱靶”。2009年7月，中海油试图与中石化组建合资公司，以13亿美元现金收购美国马拉松石油公司持有的安哥拉石油资源项目权益，但安哥拉国有石油公司要求行使优先收购权，交易就此泡汤。 一位中海油内部人士透露，2009年，中海油用了整整八个月，进行一项规模不亚于收购优尼科的国际合作项目，“几乎马上就要签约，却被国内竞争对手破坏掉了”。 市场只以成败论英雄，直到2010年5月4日，中海油31亿美元入股Bridas公司交易完成交割，傅成玉团队才有了机会，来展示他们“合作”思路的成果。 中海油获得Bridas50%股份，并间接获得阿根廷第二大油气生产商、第一大原油出口商Pan American能源公司20%的权益。但中海油摆出极其低调的姿态，对外宣称“中海油与Bridas能源公司成立合资公司”，只字未提“并购”。 在傅成玉看来，这个不具攻击性、皆大欢喜的交易，一样服务于中海油的战略意图。“这个(合资)公司未来可成为一个新平台，用以在南美和其他地区发展，这比中海油顶着一个国家石油公司的帽子出去要更容易。”傅成玉在接受本刊专访时表示。 “中海油最大的优势，是对方看我有诚意。诚意就是愿意合作。”傅成玉进一步解释说。一位参与交易的投行人士说，中石油在这宗交易中一直是有力竞争者，“签约前一刻，中石油还在找卖家谈，但对方觉得和中海油更投缘。” 两面夹击 中海油并购道路上空间有限 并购是中海油绕不过去的选择—中海油资产基数太小。截至2008年末，中海油总资产4095亿元，仅为中石油集团的22%，不到中石化集团的40%。若要遂傅成玉所愿，让中海油在“十二五”期间成为国际第一阵营的能源公司，不可能完全依靠自身有机增长。出路在哪里？ 在公众眼中，中海油历史负担轻、在国家石油公司中最“通洋务”，而且独揽中国海上对外合作的专营权，它的“弱项”却往往被低估。 海洋石油工业素来存在高风险(容易受到台风、冰冻等恶劣环境破坏)、高投入(海上油田开发成本远高于陆地常规油田)、高科技壁垒(很多技术都属于发达国家限制出口行列)的劣势。中国海域石油还有先天不足：除南海中南部外，中国周边海洋均为陆表海，生烃层和大部分储层存在于大陆裂谷的构造环境中，油田规模偏小，油质偏差，许多油田经济边际值较高，探明储量动用率较低，只有在高油价模式下才存在开采可行性。 上世纪90年代，一些大牌国际石油公司陆续撤出在中国海域的投资。“在他们看着开不了的，我们还得开，毕竟是我们自己的资源。”傅成玉说。 这些年来，中海油油气产量逐年提升，但也十分清楚，中国海域难以制造北海和墨西哥湾级别的惊喜。 在陆上，中海油素无上游资产，也难以在中石油和中石化的区块内拿到服务合同。在下游，中石化和中石油已在全国范围内形成了寡头垄断的局面，中海油惟在惠州拥有一个千万吨级炼厂，即便如此，由于难以铺开加油站终端，惠州炼厂的销路也只能倚赖批发，因此尚难实现盈利。 即使要往海外扩展，中海油也不得不面对来自国内的竞争。国际市场上每一桩大的油气资产竞标或出售，投资银行和各种中介机构都会殷勤地将同一份材料递到中石油、中石化和中海油相关负责人的面前。这些人已经习惯了在同一个航班上尴尬相遇。 倘若倒回五年前，中海油一定很有底气。与国内竞争对手相比，中海油对外合作能力强—早在1999年第一次公开上市路演时，中海油的四个老总就以流利英文回答各方提问，令中外观者印象深刻，同时中海油历史包袱轻，重点业务都在中心沿海城市，没有中石油、中石化那样沉重的社会职能负担。 现在，中石油和中石化早已进化为庞大的“两栖动物”—截至2009年，中石油在全球28个国家和地区拥有75个油气合作项目，还准备用八至十年时间建成覆盖中亚、非洲、南美、中东和亚太的五大油气合作区，使海外油气作业当量达到2亿吨规模。 更何况，在海外油气项目合作上，中石油挟政府优势，通过“贷款换石油”，更容易达成与资源国的合作。2009年，中石油与俄罗斯、哈萨克斯坦、委内瑞拉、巴西、厄瓜多尔等国国家石油公司签署的“贷款换石油”合同，总金额逼近500亿美元。这成为近年撬动国际石油业的重要力量。 那些觊觎中国市场的资源国和跨国石油公司，也开始选择“一体化合作”模式：在资源国上游，他们与中国石油公司联合竞标，同时在中国下游炼化和销售领域，参股组建合资公司，围绕石油产业的上、中、下游，形成一个取长补短的利益共同体。在这方面，下游布点众多的中石化和中石油占有先机。 即使从技术角度看，倘若海外招标油田为陆上区块，中石油的嗅觉更敏锐，经验更老道，可得心应手地将它在大庆的老油田开采技术和人力运用于苏丹和伊拉克；倘若海外招标油田为安哥拉或巴西的深海区块，中海油又要考虑自身技术能力是否达标，是否比得过壳牌、道达尔这些老牌国际石油公司。 为了应对两面夹击的困境，傅成玉认为中海油必须走“差异化道路”，不仅战略上要有差异，产业结构、产品结构和技术上也要有差异。“就是我不跟你们争同一个市场。我们的市场，也许你看不上，但我在这里有长项。” 中道 傅成玉和中海油的“挂钩”做法，有不容放弃的底线 傅成玉被逼出来的海外并购“合作新思路”，是这样的： “我不是问，到你这里开发石油行不行？我问，你的需要是什么？”傅成玉说，“如果你的需要我不能解决，恐怕我待不了太长时间。” 傅成玉告诉本刊记者，要跳出石油公司来看石油公司。有的国家缺高速公路，有的国家想修水电站，但没人愿意投资，怕回报不足。“要创造性地将这些和石油、能源挂钩。” 傅成玉没有点明，但他暗示的很可能是即将尘埃落定的中海油在乌干达的投资。 去年年中，英国Tullow石油公司委托渣打银行出售其在乌干达两处油田的部分股权。如果不出意外，中海油和道达尔将战胜其他十多家竞标者，分别得到三分之一的资产。 一位能源咨询机构驻中国分析师透露，之所以Tullow石油和乌干达政府都中意中海油，不仅因为中海油有中国市场背景，而且中海油愿意帮助乌干达修建一座炼油厂和一条通向非洲东部海岸的1300公里石油出口管道。傅成玉今年3月下旬在乌干达矿业与石油商会主办的商业论坛上表示，中海油将成为乌干达开发石油潜能的“长期合作方”。 这与中信集团在非洲、中石油在中东的“捆绑式投资”或“工程换资源”合作，有很多表面相似。 中信集团一位高管曾这样解释“工程换资源”—“我给你一个清单和报价，铁路、港口、马路、电厂，等等。你来勾。你需要什么，我给你建什么。我满足了你的需求，你拿什么还？”无力付费的资源国拿出一些资源区块，自然水到渠成。 傅成玉和中海油的“挂钩”做法，有不容放弃的底线：第一，与当地企业而不是政府直接合作，虽然当地政府是利害相关者；第二，开发资源绝不是要把资源都搬到中国来；第三，开发可增值的资产，这包含了对资源本身的判断，对价格的取舍，和对走势的预测。 对中海油来说，这是全新历险。 与中石油、中石化相比，中海油虽然海外项目绝对数量少—在Bridas并购前，其海外资产主要有四块，分别为2002年以5.85亿美元对价获得印尼SES；2003年至2004年以2.75亿美元对价获得印尼Tangguh16.96%的权益；2003年以3.48亿美元对价在澳大利亚获得西北大陆架天然气项目5.3%的权益；2006年以22.68亿美元对价获得尼日利亚OML130的45%的权益——但都比较精干，质量齐整，投资风险相对较低。 如果像傅成玉所规划的那样，中海油还要在拉美和非洲等地继续开拓，形成全球战略，将不得不提高风险偏好，同中石油和中石化一样，进入那些被认为政治经济不确定性更高、国际石油公司趋于远离的争议地区。
在回应本刊记者这一忧虑时，中海油主要上市公司—中国海洋石油有限公司(00883.HK，下称中海油股份)总裁杨华说，风险的确存在，但要看“风险性是不是可控，是不是可以管理”。他解释说，大多数拉丁美洲国家的宏观经济及政治环境，近几年都比较稳定，政治不稳定性只集中在少数国家。 一个越来越明显的趋势是，在上述高风险投资地区，无论是资源国还是西方石油公司都希望，将烫手山芋转给对资源极其饥渴的中国。中海油能否驾驭这些资产，如杨华所述“控制”和“管理”这些风险，将是一个长期挑战。 “更像企业家” “更像企业家的央企负责人”，这个特征让傅成玉在某些场合受到热情追捧，却又在另一些场合显得尴尬和不合时宜 尽管海外收购手法有所调整，傅成玉对中海油竞争逻辑的定位没有改变：他注重利润率，注重股东回报。这本来是上市公司CEO应有的价值观，但在中国央企负责人当中，他对这些指标的重视程度是异乎寻常的。 “你知道我的竞争对手是谁吗？是国际同行。我所有指标都要跟国际同类公司比。只跟国内比，这就比迷惑了，不知道将来要往哪儿走。” “是否给公司增加价值”，“是否符合投资者利益”，往往是傅成玉判定一桩交易值不值得做的根本因素。 在2009年6月底伊拉克举行的油气田服务合同大招标中，中海油参与了两项竞标。其中，在巴伊哈桑油田合同的竞标中，中海油同康菲石油、中石化组成的联合财团提出26.7美元的最低桶油报酬，较伊拉克石油部4美元的限酬高出将近6倍。在米桑油田项目上，以中海油为首的财团提出回报为21.4美元，较伊方2.3美元的限酬高出8倍！ 巨大的落差使得中海油空手而归，而中石油与BP组成的财团却做出妥协，接受了以2美元的桶油报酬开发鲁迈拉油田，换取伊拉克盛宴的门票。 为何中海油不愿妥协？“没有中标的惟一原因，是经济(价格)上我们不能接受。”傅成玉告诉本刊记者。业界公认，在三大国家石油公司中，中海油的思维方式与市场最为接近。 中海油的企业定位，也折射了傅成玉对自己的角色定位。这或许部分源于他的个人经历。1982年，31岁的傅成玉还是华北石油管理局一名普通的地质研究员。这一年，恰逢国家计划发展海洋石油，在原石油部外事局、海洋石油勘探局和南海石油勘探指挥部等单位基础上成立中海油总公司。傅成玉当时的领导被抽调去广东，主持南海对外开放合作，带上了“黑里吧唧但很能干活”的傅成玉。 中海油是最早参与对外合作的大型国企，给了傅成玉一系列让同龄人羡慕不已的机会—他先到石油部技术培训班培训两个月，之后又到天津外语学院学了六个月外语。1984年，傅成玉远赴美国南加州大学，学习石油工程，两年之后获得硕士学位。 学成归来，傅成玉在中海油与国外大石油公司的合资项目中，担任过多个项目的联合管理委员会中方首席代表、专家组组长和主席职务，并在1995年担任美国菲利普斯公司国际石油(亚洲)公司副总裁兼西江开发项目总经理，亲身体验和学习西方公司管理经验，三年半后重回中海油。他自己曾透露，当初去外企是经过组织同意的，目的是希望他能在西方公司学到先进的管理经验。 1999年至2002年间，作为拥有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的特殊人才，傅成玉参与了中海油股份的海外上市、直接领导了中海油服(02883.HK)和中海化学(03983.HK)两家公司在香港上市。这些与华尔街直接交往的经历，让他对于资本市场和股东价值有了更贴近的认识，为他最终掌舵中海油奠定了基础。 “更像企业家的央企负责人”，这个特征让傅成玉在某些场合受到热情追捧，却又在另一些场合显得尴尬和不合时宜。 在2005年中海油竞购优尼科的紧要关头，熟谙英文的傅成玉遵照西方做法，在《亚洲华尔街日报》发表了“美国为何担忧”一文，坦陈并购的单纯动机，承诺优尼科在美国境内出产的石油和天然气只在美国销售。但现实的一泼冷水告诉他，无论表面的管理风格多么西化，都不能改变他所执掌的公司的国有背景，不能改变西方世界的定见。 傅成玉依然需要年复一年、十分尴尬地向投资者和普通民众们解释，公司财报上的高额薪酬并非他本人的实际薪酬；也必须要面对中海油必须将利润的近80%用于缴付国家税费的现实。 “你到世界哪个国家哪个企业，能把税前80%多的利润交上去，可能吗？但因为是国家企业，就是要为国家服务。”傅成玉在公开场合说过。 一心打造国际石油公司(IOC)的情结，又不得不面对本质上中海油国家石油公司(NOC)的身份，有落得国家与市场“两头不讨好”的危险。定位上的困惑进而体现为行动的乏力。在有的业内人士看来，中海油太强调资本回报率，反而错失了不少机遇。比如，竞购优尼科失手，错失了优尼科在亚洲的天然气储量之后，中海油的LNG战略迫切需要解决气源保障，但是出于资本回报方面的谨慎，错过了签署几个长期LNG贸易协议的机会，也给了中石油和中石化迎头追赶在沿海布局LNG接收站的机会。 “相较之下，中石油就很坚决，认清自己是NOC，就是要代表国家出去拿资源，确保能源供应安全，为此不惜在一定程度内牺牲效率，所以走得还不错。”一位石油行业资深人士对本刊记者分析说。 他评价说，目前中石油实现了一半产量来自海外，而且中石油自蒋洁敏主掌之后，开始在全国范围内部署重点油气管网，是按照十年后中国只有一家NOC的假设来布局。 观察家认为资本回报率本是应有之义，傅成玉只是生不逢时。 以此次联手土耳其国家石油公司进军伊拉克为例，桶油回报远低于中海油最早的报价。中海油最初态度谨慎，紧盯美国石油公司。可是，随着埃克森美孚和其他欧洲、亚洲石油公司相继屈服于态度强硬的伊拉克石油部——特别是今年1月25日，埃克森美孚和壳牌公司最终接受1.90美元的桶油报酬，开发伊拉克第二大油田西古尔纳-1油田—中海油也不得不态度“软化”，先放下收益率目标，以换得伊拉克上游“门 票”。 “承前启后”者 “做好这个时代可以做的事” 在专访中，傅成玉说，担任中海油总经理，他只是起一个“承前启后”的作用。 从过去几年里中海油的举动来看，所谓“承前”，包括继续深海战略、LNG战略。清洁能源及传统能源清洁使用方面探索，则是“启后”之举，以期抓住这些中石油和中石化忽略的机会，拓展企业成长空间。 2009年，中海油总产量达到4766万吨油当量，较2003年傅成玉上任时的3451万吨油当量增长38%；总资产5247亿元，较2003年的1198亿元增长3.4倍；净资产3240亿元，较2003年的的685亿元增长3.7倍；销售收入2218亿元，较2003年的539亿元增长3.1倍。 一位不便具名的分析人士认为，这一业绩有中海油自身努力因素，但是也有外部因素。一是国际油价持续上涨，二是此前外国石油公司在中国海域勘探出的油田，在当时价格体系下没有开采价值，如今随着油价上升，到中海油接手时已具备开采价值。 傅成玉十分清楚中海油的短板。2004年，他在内部会议上提出，“中下游业务要在四五年内迅速崛起，成为总公司的重要经济支柱，使总公司真正成为一个上下游一体化的综合型能源公司。”回头看，他认为目标已初步实现。 2009年3月，中海油投建的第一座大型炼油厂—惠州炼油厂的一期工程已经投产，炼化能力为1200万吨/年。惠州炼厂二期也于2008年9月动工兴建，将在一期基础上增加1000万吨/年炼油能力，以及100万吨/年乙烯项目。 在北方，中海油适时寻找兼并时机。2009年，中海油子公司中海石油炼化有限责任公司通过国有产权行政划转的方式，无偿受让潍坊市国资委持有的海化集团51%的股权，实现了对山东海化的实际控制。中海油还计划实现油化一体化，以推动在环渤海湾地区的上下游一体化整合。 傅成玉“承前”之作，还包括继续发展LNG产业，以避开陆上管道天然气的激烈竞争，增加清洁能源的份额。在傅成玉上任后，中海油在广东、福建、上海、浙江四地的LNG接收站项目先后获批，在其他石油公司之前完成了沿海LNG产业的全面布局。 “启后”之举则包括挺进深海，发展煤基清洁能源、风能和电动汽车产业链在内的新能源，朝着他设定的“国际一流的综合型能源公司”方向迈进。 在采访中，傅成玉详细介绍了由中海油投资、国内自行建造的具有当代行业最先进水平的3000米深水半潜式钻井平台“海洋石油981”，得意溢于言表。 未来10到20年内，中海油计划加大在南海的投资，投资总额高达2000亿元人民币。中海油深圳分公司的开发项目总工程师罗东红去年向媒体透露，中海油正计划于2009年-2020年间在中国南海逐步建立起1500米-3000米水深油气勘探能力，并将投资150亿元用于修建深水钻探设备。 傅成玉看好新能源的前景。这不仅仅来自于中海油在LNG市场的成功经验，也是基于他对中国未来发展趋势的判断，更是他关于企业与国家之间关系的实践应用—“一旦进入和国家战略相关的领域，企业的市场无限大”。 另一个让傅成玉自豪的地方是，在他的执掌下，中海油一直集中精力发展主业。中海油1993年将石油公司和服务公司分开时，就提出：石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离。而中海油至今也从来没有进入房地产、投资等领域。 “我当一天家，就要做好这个时代可以做的事。”在采访结束时，傅成玉说。 傅成玉：“走出去”挂钩能源安全是绝大误会 Q&A 专访傅成玉 “把‘走出去’和中国能源安全问题自然挂钩，是一个最大的误会” □ 本刊记者 赵剑飞 陈竹 | 文 《新世纪》：收购优尼科失败后，你怎么想的？觉得还要继续往外走吗？ 傅成玉：国外对中国崛起没有准备，不冷静很正常。就像你半夜走路，忽然有人拍你一下，你会跳起来。美国当时就是这种感觉，很多反应并不理性。 《新世纪》：优尼科收购迟几年会如何？ 傅成玉：不管谁做、在哪个领域，只要那么大规模，美国就会非常紧张。优尼科的三分之二资产在美国国外，但反对者就是本能地反对。如果优尼科交易放到今天——金融危机后，一方面，它更有可能成为贸易保护主义的目标；但另一方面，外国人对中国、中国公司，以及我们收购的对象会了解更多。好坏难讲。 《新世纪》：现在中海油海外收购战略是什么？ 傅成玉：第一，金融危机使贸易保护主义比原来更强；第二，中国公司海外收购容易被认为乘人之危。所以，中国能源企业走出去应走合作之路，不要简单收购公司。西方文化里，收购就是“我把你买了”，“我赢了，你Out of Business(出局)”。我们要与此不同。 《新世纪》：与对方企业合作还是与政府合作？ 傅成玉：不是与政府直接合作，但肯定要涉及当地政府。目前，世界对中国有实实在在的误会，不可能只靠时间就能改变，要我们努力去消除，办法就是寻求双赢，让对方感觉到我们不仅仅是来开发资源，更重要的是对其经济和社会发展有好处。 《新世纪》：寻求双赢，听起来容易做起来很难。 傅成玉：要有平常心。中海油是能源企业，在海外的正常企业行为常常让人联想到中国的能源安全问题，把中海油“走出去”和中国能源安全问题自然挂钩，这是一个最大的误会，也是对能源市场最大的不理解。我们不是要把资源都搬到中国来。 中海油在世界各地产那么多油，并没有都运到中国来。我在当地卖了油拿了钱，可以再进口。世界石油市场是开放的，中国需要油，可以从市场上买。中国有外汇储备，难道买不起？ “走出去”的目的是建立竞争能力。企业的竞争力体现在通过技术与合作，开发更多的油，增大供应量。国家的竞争力，不是油价要比世界低，而是在同样油价下产出要高、耗能要低。世界油价是统一的，我们只要做到产出高、耗能低，就有竞争力。油产在哪里只是存在地点不同而已。 企业的盈利能力、竞争能力才是从根本上对国家的能源安全有保障，我是从市场的角度来看国家能源安全的。 《新世纪》：中海油现在海外投资看重哪些地区？有什么目标？ 傅成玉：简单地说，我们看重可增值的资产。以阿根廷Bridas交易为例，首先，进入成本比较合理；第二，该公司的管理成本低，比中海油现在的海上成本还低；第三，发现新储量潜力较大；第四，这个公司未来可以成为一个新的平台，用来在南美和其他地区发展，比中海油顶着一个国家石油公司的帽子出去要更容易。 金融危机或后金融危机时期，扩大合作的机会在增加。但对方需要我，我们才有扩大合作的机会。我会先问，你的需要是什么？你的需要如果我不能解决，恐怕我待不了太长时间。 《新世纪》：那你能给对方带去什么？ 傅成玉：诚意。能开发石油的不仅仅是中海油，也不仅仅是中国公司。其他公司不能做的，或者不愿意做的是什么？你要研究。别人不愿意做的，可能正是这个国家所需要的。 要跳出石油公司来看：有的国家缺高速公路，有的国家想修水电站，可是就没人愿意投资，怕回报不足。要创造性地将这些和石油、能源挂钩。什么叫合作，什么叫双赢？就是替人着想。 我们在海外发挥的不仅是中海油的优势，更是中国的优势，把各方面的优势组合起来，然后与资源挂钩。以资源作为未来的现金流，不仅仅是开发石油，还可以把当地基础设施建起来，谁听了不高兴？ 《新世纪》：这会不会变成一种简单的行政性组合？ 傅成玉：必须是市场化。行政命令怎么行？全是市场化的。我们这么些年，项目虽然要政府批准，但是上项目的经营决策，是企业自身做出的。
