爱华网股市推波助澜？政府文件推动？行业大佬任性？
总之，酒业收购并购，暴风雨来了。
历史能告诉未来，原因也能告诉结果。
一、并购的原动力－-对行业的未来预期
并购与“期望值”之间的关系，是互相决定的，是循环刺激的。
第一，并购行动体现了购买者对行业及企业的期望值预期。不同并购体现不同的预期。
第二，期望值是行业与企业的重要动力。“千夫所指无疾而终”：一个健康的行业或企业，如果希望它死的人达到一定程度 它真的会死。反之，“众望所归”的企业行业或个人，没真实本事，也能发达。凯恩思系统研究了“期望值”的“动力”价值。
第三，期望值是个中性词。因为“未来预期”而并购，不一定是“整体预期良好”而并购，而仅仅是“所购比所有的预期良好”，为了保值，为了退路，而并购。
但依然可以理解为，因为“期望值相对较高”而并购。
第四，非经济原因导致的并购
因为政策原因、个人私利，或其他原因，导致的并购。
政府出于维稳、就业、国企脱困、国企改制、国企做大做强、国企海外政绩等的需求，安排国企实施合并、安排国企对外收购，安排民企收购国企。
二、酒业并购的五种类型
1，不看好所购企业，但看好所购企业的某些价值
（1）投机性并购，看中酒厂土地、原酒
受地方政府邀请－-并购－-急功近利性销售－－厂房用于房地产等项目－-酒业萎缩或停止；
（2）投机性并购：为包装上市或上市公司营业额而收购－-短期强力宣传迅速扩大销量－-亏损，品牌透支－-收购者达到股市运作的目的。 这两种并购出现，体现了中国制度的不完善，法制的欠缺；体现了中国资金资源的配置已经严重错位，不该有钱的投机者占有了大量财富，只会做坏事，不做好事。 但也说明了一个期望值问题：部分酒企，不被看好。但局部资源被寄予了某些期望，包括邪恶的欲望。2，体现市场竞争的高度激烈程度，体现酒厂转型的的并购
这种并购，应该说刚刚萌芽。
它的特点，就是酒厂的“前向一体化”并购。
泸州老窖的“柒泉模式”、“智同”模式，青海青稞并购中酒网，都体现了酒厂触角前伸的努力，明显提高了酒厂的竞争力 但是，“前向一体化”发生的次数还不多，说明酒厂对经销商的号召力依然强大，酒厂层面竞争并不激烈，多数酒厂还可以舒服地“就地加价转手倒卖”，“工厂+贸易”。 说明行业存在巨大的成长空间！3，业外著名企业并购酒厂，国外著名酒企并购酒厂，体现了极高的“期望值”预期。 联想，娃哈哈，史玉柱，帝亚吉欧，轩尼诗…… 它们的期望值预期，不仅是动力，还是动力源~能吸引更多动力加入。4，后向一体化的并购最多
如金六福的系列并购，韩经纬的收购山东酒厂，中粮的收购酒厂。
（1）它的出发点是运营商的安全，体现了“工业企业比商业企业安全”的预期；
（2）它是品牌行为。酒厂品牌，有利于丰富企业品牌的内涵。
中国社会还没有培养起对“品牌资产”的尊重，人们更偏重于信任酒厂、而不那么信任销售公司。
并购酒厂，使商业公司的企业品牌更丰满。
（3）企业战略进一步明晰
立足于自己的酒厂，使商业企业的供应链战略得到清晰，从而引致一系列驱动市场的策略得到规划。
（4）改变酒厂之间的力量对比。5，酒厂并购酒厂
（1）为了某酒厂的销售网络，团队，原酒，而收购该酒厂
（2）为了短期的GDP而收购
（3）当地政府邀请，盛情难却而收购
（4）为帮助被收购企业脱困，延缓工人失业，而收购
（5）为降低物流成本而收购
（6）损公肥私而收购。
酒厂收购酒厂，最该注意的是品牌保护。
怎样防止品牌被稀释？
三、为战略而并购
1、企业链规划
先有“企业链规划”，再有并购来深化企业链；
先有“企业链规划”，无论现在或将来是否实施并购；
即使完成了并购，也要责任分解。企业内部交易要“亲兄弟明算账”，象对待外部企业一样对待已收购企业，以“企业链+内部银行”来体现经营的责权利。
所以，并购的前提，并购之后的运营，都是“企业链”。
企业链是个早已存在的普遍事实。企业与企业之间的竞争实际上已经不存在；现在的市场竞争，实际上是早已企业链与企业链之间的竞争；http://www.aihuau.com/所以，企业链之内的各个企业可以象一个企业一样，在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”；
“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等，都是用来支持“企业链营销”的。
并购，不过是把“企业链营销”改变为“内部营销” 。
2、核心能力支撑
驾驭不了的女人，仗着有钱而娶进门，然后是红杏出墙等一系列麻烦，最终离婚、分走家产。
整合不了的资源都是包袱。
为了战略目标而规划核心能力，基于核心能力而收购。
不要因为对方稀缺而收购，不要因为对方行情看张而收购，不能因为对方价格诱人而收购－
总之，要有基于核心能力的战略目标，基于驾驭能力的收购、
3、整合战术
“优势互补”是手段。
能否运用“优势互补”这个手段达到战略目的，靠的是资源整合的能力。
先学化功大法，再吸他人功力吧。
4、创新
看中一家企业的全部价值、收购他的董事会与财务部，被收购企业只是改变了投资者利益主体，当然没什么不对。
这也是企业的扩张之路，成长之路、
但这只是赚钱，不是战略。
基于战略的收购，一定包含创新。
1+1，因为互相激活，互相创新，而大于2。
于是，社会总财富，在并购中增加。
而不仅仅是转移。
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并购，最好是资源配置的优化；
bigger than bigger 的并购，则是战略导向的并购！
