爱华网北极光不追求做中国最挣钱的VC，但要成为中国最健康、最快乐的VC。 2005年，刚回国的邓锋会见了如今国内一家很有名社交网站的创始人。邓锋很看好其商业模式，对创始人的商业才华也颇为欣赏，很快准备投资。可就在最后一次尽职调查时，邓锋偶然问了后者一句，“5年后你公司的愿景是什么？” “成为中国最大、最有名的一夜情社区网站。”这个人回答得很坦诚。 问题来了，投还是不投？投，商业利益不只有保证，而且会相当丰厚，但投资一家一夜情网站，“怎么向家人、孩子交待？” 最终邓锋拒绝了。今天，这家网站果真成为中国最大的一夜情社区网站。 如今邓锋坦言“当时决定挺难的”，可他对《绿公司》说，即使这家公司未来能“漂白”也不会投。“总要投一个你认同的人吧？”邓锋承认，北极光是一个富于理想主义色彩的创投团队，为此错过了很多投资机会，“可赚钱的机会有的是，不是每个都适合你。” 邓锋说，“如果用百米赛跑的方式跑马拉松，我可能会输掉。”“但我现在在跑马拉松，百米赛跑输掉没关系，我比你看得长，跑得远。” 他希望做一个“掘地的农民”，有农民一样的眼光和耐心，发现好种子，播种、灌溉、孕育出一家真正伟大的，来自中国的世界500强企业。“这是我下半辈子最大的梦想”。 向价值观投资 介绍北极光的企业目的时，邓锋简洁明了：一、帮助创建世界级的中国企业；二、帮助培育世界级的中国企业家；三、让北极光成为世界级风险投资团队。至于商业回报，往往一字不提，甚至会很明确地给对方讲“并不追求最高回报”，“因为当你追求财务回报最大化时，你会丧失很多东西。” 说到底，真正丧失的是成为一家伟大企业的可能。邓锋对伟大企业的理解是：规模不一定最大，赚钱不一定最多，甚至不能一味追求做百年老店，但要健康、快乐，懂得分享，对提升人类福祉有所助益。 比起商业模式，邓锋更在意企业的创始人。首先是价值观和他所倡导的企业文化：胸怀是不是宽广，个性是否很自私，控制欲是不是很强，能否在企业建立一种平等、关怀、分享的企业文化。邓锋习惯于从细微处判断：比如老板的办公室硕大无比，而员工的办公区挤得一塌糊涂，自然不是一种平等、关怀的企业文化；当团队中其他人说话时，老板毫不犹豫地打断对方，并斥责“这是什么愚蠢的想法”，这当然也不是一个健康的团队。 很多人认为，一个初创公司，连生存问题都没有解决，还谈不上企业文化建设，但邓锋恰恰认为“一岁看小，三岁看老”：“其实不管你愿不愿意，企业文化在企业成立之始就形成了，一个创业公司最初的商业模式跟它后来的商业模很可能不一样，但是企业文化不会随时间变化而改变，相反它会随着时间的演变、公司的成长积淀下来，成为企业生命力的根基。” 其次是学习能力。邓锋看来，中国商业环境的不确定性比西方大很多，没有人能准确地预见市场的未来，今天正确的商业模式常常后天就不适用了，所以团队核心必须主动拥抱变化，在市场环境的波动中不断调整航向。 最后一点邓锋才提到经验。因为看到成功往往无法复制，他更看中那些30岁出头，第一次创业的团队。“他们没有取得过很大的成功，常常格外努力，且不被任何框框束缚，学习能力够强的话，成功概率会更大。” 懂得分享很重要 邓锋本人的创业过程中，VC不仅带给他资本、技术，还有正确的价值观。珍视并坚守自己的价值观，邓锋在硅谷自己的创业中经过了无数次考验。这些考验也成了如今他判断项目的依据。 1997年，邓锋创建NetScreen技术公司伊始，刚买了房，太太生完小孩又要读书，手头十分拮据。当时公司需要购买一批研发用计算机，在美国买电脑可以一个月内无条件退换，然后再买第二台，一个月后再无条件退换。一些刚起步的小公司，就是钻这种“无条件退货”的空子，通过“免费使用电脑”开始创业的。团队为此争论起来：我们可不可以也这样做？ “现在看这是很简单的决定，但是当你正缺钱的时候，这就是一个很艰难的决定。”最后邓锋坚持不能这样做，“因为这反映出我们的创业团队秉持什么样的价值观，要建立什么样的企业文化，如果这件事你认为事关‘小节’，下次有了更大的诱惑你仍然不会拒绝，最后公司就会出大问题，这种不道德的行为是很难受到社会尊敬的。” NetScreen产品全部通过渠道代理商销售，但随着企业知名度上升，很多客户不通过渠道而直接找上门来。面对不菲的销售利润，还舍得返给代理伙伴吗？考虑到这样一来就会损害渠道的利益，影响到他们的积极性，邓锋和他的团队坚持不管是渠道介绍还是直接找上门来的，全部介绍给渠道，按规则返给渠道代理费用。
“一个好企业应该是和谐的状态”，邓锋说，客户、员工、股东应该组成一个等边三角形，各方利益都应该得到合理的满足。硅谷创业，邓锋最高兴的事情不是NetScreen最后卖了40亿美元，而是400人的团队每年的主动离职率不到1%，员工每天早上有赶着上班的冲动。 很多中国企业家无法理解邓锋卖掉自己一手创建的公司。“其实我也难受”，邓锋坦言，“但是必须要为股东和员工的收益考虑，我们卖企业不是因为企业不好，而是在最高点卖的，对方给我们的出价比股票市值高出60%。这体现出对人的价值的尊重。”这也是邓锋不主张中国企业为了做百年老店而做百年老店的原因。“不能说公司只属于老板个人，懂得分享很重要。” 培养中国未来领军者 今天，邓锋对“人”的投资分两种：除了VC，他还通过自己的智慧和资源，培育未来中国社会各个层次的精英。 外界常把邓锋后一种做法称作“不建一座楼”的慈善，但我更愿意称其为一种投资，兼具了投资原则和慈善精神的，培养那些最值得培养的人的投资： 每年资助100名论文被一流国际会议录取的清华学生出国参会并发表演讲，展示自己的研究成果； 组织清华30个院、系学生会主席、团委书记共60人，分别到中国大西北和美国名校各开展10天的领导力训练，同吃同住，“磨练、培养中国未来各领域的领军人物”； 邀请沃顿等美国最顶尖的七所商学院里的中国(华裔)学生回国与企业家、政府官员座谈，铺平回国发展道?路； 主办“北极光杯”清华创业大赛，决赛入围者每人提供小额资金(1-5万元)，在暑期执行商业计划。邓锋说，“创业大赛不能成为商业计划书大赛，而要在实践中培养年轻人基本的企业家素质。” 邓锋当然希望这些项目中能出现那个成就中国伟大企业的人物，他同时也拥有更宽广的视野，希望为这个国家的转型和进步培养各领域的人才。 邓锋讲，任何组织都是围绕人建立的，但我们却很少沉下去研究人。最近他又有一个想法，卸下中国企业家身上成名后沉重的盔甲，从企业家本来的肉体，本来的心，梳理中国人的企业家精神。“我有足够的耐心，3年出一篇真正的文章就行。”邓锋说。
