爱华网印度是第一步 《21世纪》：上汽和通用携手开发亚太市场，这个想法什么时候提出？ 陈虹：这个话题不是今年提出来的，上汽和通用在海外的合作酝酿了很长一段时间。之前，我们曾和瓦格纳交谈过这个话题，也和罗瑞立进行过交流。当然，这些都是非正式的。不过，我们探讨的主题是一致的，就是考虑要怎样把双方在中国合作的优势延伸出去。 《21世纪》：双方要拓展到中国之外的市场，需要有共同的基础。
陈虹：是的。这需要我们有清楚而有远见的判断。上汽与通用在中国的合资企业非常成功，这增进了双方对彼此的认知。在此一基点上，上汽与通用将合作拓展到更广的范围。比如金融服务公司、安吉星(Onstar)、2010年世博会等。可以说，信任是合作的基础。 现在中国已经成为世界第一大市场，这促使我们进行更深入的思考。合资走到这种程度，怎样突破局限，才能进一步提升合作的层次。其中关键的两点，一是合资企业本身怎样能够更有竞争力，一是如何达成更多高层次的合作，海外业务只是其中的一部分。 《21世纪》：合资汽车应该怎样迈出下一步？ 陈虹：关于合资企业的下一步发展，我们的方向已经确定，就是要进一步提升竞争力。它应该有四个具体的标准：第一是参照世界上最有竞争力的企业；第二，中国的合资企业成本相对较低，所以我们在中国的合资企业盈利能力应比世界上其他企业都要强；第三，合资企业要在价值链高端上面要确立竞争优势。虽然合资企业使用的跨国公司的品牌，但是在品牌建设、产品开发、合资企业本身的自主创新等方面都要确立应有竞争优势；第四是，确立在汽车后市场的优势。 《21世纪》：上汽与通用的具体合作模式如何？ 陈虹：上汽与通用合作的第一步是进军印度。在操作上，上汽在香港成立了上海汽车[12.40 0.32%]香港投资公司。通用在香港也有一家投资公司。这两家投资公司联合成立通用上汽香港公司，然后由这家公司收购通用印度公司的股权。这样，通用印度公司就会变成上汽和通用50：50的合资企业。 《21世纪》：为何将海外扩展的第一步选择在印度？ 陈虹：在成本方面，印度市场的竞争非常激烈。一个企业如果能经受住印度市场的成本竞争的考验，那它可以进一步延伸到东南亚，从而拥有更加广阔的市场。可以说，印度市场是测试企业成本控制能力的试验场。 相对东南亚来讲，我们有非常明显的区位优势。中国希望在经济上与东南亚联系更加紧密，所以广西针对东南亚规划了政府投资。目前，政府投资、市政设施、东南亚之间的公路、铁路现在都在规划当中。 《21世纪》：东南亚将跟印度市场一起开拓？ 陈虹：现在第一步是瞄准印度市场，但是上汽与通用已达成共识。走出印度市场的第一步后，如果双方都认为这一步走出去是可取的，那么接下来或会进入东南亚市场，可能是印度尼西亚或者是泰国。 这就像我们在中国的合资企业一样，我们要有高度一致的目标，董事会需要做的事情就是对合资企业有利的事情。衡量的标准就是，对合资企业有利的就做，不利的不做。 双龙事件：吃一堑，长一智 《21世纪》：双龙可以算是上汽第一次大手笔试水海外，对此，是否有经验可以借鉴？ 陈虹：当时，对于韩国的投资环境，特别是韩国公众和工会对外来投资者的心态、工会的架构，我们了解的不深。这使得我们遭遇了很多困难。 中国对外资的态度都是非常积极，韩国跟中国相差特别大，很少一部分人能秉持客观公正的态度。同时，上汽在韩国没有得到任何支持，政府和银行没有为双龙的发展提供应有的援助。公众认为双龙是一个外国公司，存在排斥心理。媒体报道基本上是负面。更为重要的是，韩国的工会没有把企业的发展放在首位，在一定程度上，是工会拖垮了双龙。简言之，整个环境，对上汽都非常不利。 现在，坏事变好事，吃一堑长一智。去海外市场我们会做更加深入的了解。 《21世纪》：跟通用合作是为了降低海外风险吗？ 陈虹：我们抓住机会，跟通用联手，借船出海，相对来说风险比较低、把握比较大。通用与上汽有良好的合作基础，双方知彼知己，可以一起面对出现的各种问题。当然，合作怎么可能没有问题呢，夫妻都会有问题。但重要的是最终问题都能得到比较妥善的解决。 《21世纪》：获得上海通用控股权是否意味上汽话语权更大了？ 陈虹：按法律规定，上汽按照法律有更多的话语权，但我们认为这对合资企业的成功并不重要，关键是双方有共同的价值观。不管股比发生什么变化，双方要保持高度一致。通过与上汽合作的十多年，通用高度认可上汽是一个很好的合作伙伴。例如，上汽通用五菱的成功就是很好的例证。 《21世纪》：那我们以后上汽积累了很多这样的海外经验、运作经验以后，有没有可能我们以后独立开发一些海外市场，还是继续选择跟通用合作的模式？ 陈虹：商业合作，就要双方认可，对双方都有利，最终实现共赢。否则，会丧失合作基础。 当然，上汽不放弃自己探索这个海外经营方面的尝试。例如在英国市场，上汽在独立运作。虽然现在比较困难，但有新产品后，我们还是会尝试，不会轻易放弃。
