爱华网埋单时间 如果一个人习惯用右手拿筷子，突然让他改用左手，定然不易。 低价策略就相当于郑坚江的右手，依靠这只右手郑坚江不仅把资本触角伸到空调业、手机业和汽车业，还有房地产、医院、变压器、投资等领域。然而到2006年，奥克斯旗下只有电能表、空调两大项目尚属强势，其他项目均低于预期。 更致命的是，奥克斯空调积攒下的优势也正在消失。 炮轰伪高科技后，吴方亮团队及其后任者再未达到类似高度。价格战最大的痛脚就在于你能打，别人也能打，极易复制，而父亲是新四军战士的郑坚江信仰的则是我打我的，你打你的。当无法避免别人跟风，郑坚江能拿到的绝对利润越来越薄，100多亿产值只有几亿元利润，品牌、技术的进步又在哪里？当行业从红海变成死海，奥克斯能否跑过实力更优的美的、格力呢？ 事实也证明，从2001年奥克斯第一次摆下价格战擂台到2008年，就有九成近360个空调品牌惨遭淘汰。同时，美的、格力两大空调绝对巨头却建立起垄断地位，占据市场70%市场份额而且仍在不断提升。至于奥克斯空调，先是失去三甲席位，进而失去市场亮点，业绩增长乏力，多元化损失的十几亿元资金也造成空调项目难再言战。 2006年，奥克斯集团整体销售收入尚在180亿元，随后却出现罕见的连年下滑，2007年为171亿元，2008年更是只有164亿元。更重要的是，奥克斯内部人员变动加剧，走了集团副总裁，走了电能表事业部总经理，吴方亮领衔的空调事业部则干脆走光了！ 人去楼空，对郑坚江而言是时候做出彻底改变了。 奥克斯新政 得力干将的相继离去，与集团多元化战略的分歧有着莫大关系。郑坚江从2006年起反思多元化，为此他还拜访国外咨询机构，为自己请CEO教练，头一个目标就是3年内不再涉足新产业。 郑坚江承认，2002年以来的多元化存在诸多问题，而且已经积攒了很多人的问题。他发现，一个不足750人的分厂，后勤竟有100多人，一个空调总装厂明明有先进工装设备，却损坏不修，非要多用3个人按照老流程操作。 事实上，这又何尝不是奥克斯营销方面的弊病，5000人的装机队全国满天飞，上万促销人员街头游走，人海战术场面是大，效率也低，而这些弊病归根结底还是低价策略，低价让奥克斯自入低端、低利润的陷阱，低价也致使多元化发展缺乏相应的长期战略跟进。 成也萧何，败也萧何，郑坚江只有放弃萧何。吴方亮就是一位“萧何”，据说他临走时曾给奥克斯高层做工作希望留下，但从郑坚江的新战略里明显不包括这位“匪将”。 郑坚江说，奥克斯新的产业战略就是立足主业，适度多元化。“适度”一词无疑成为关键，以往奥克斯资产分布于五大制造业、三大投资方向，各个都想做大，结果自然是精力分散。在新的定位中，奥克斯只有三个主业，分别是电能表、空调和手机业务。 电能表业务是郑坚江的发家项目，也是奥克斯唯一的冠军项目。现在，郑坚江又重新将其列为第一支柱产业，每年保证35%增长率，全球份额已经超过30%。但是，一台电能表的售价只有几十元，尚不能满足郑坚江的野心。 吴方亮等人离开后，郑坚江亲自领衔空调项目，头一件事就是改思路。他对属下们说，过去的成功、习惯和认同都要重新审视。郑坚江此举其实在告别奥克斯空调的“吴方亮时代”，低价策略从唯一战略下降到普通的战术层面，品牌、技术则上升到核心战略层面。 为此，郑坚江在空调产品研发方面踏踏实实沉寂了两年，2007～2008年也是奥克斯进军空调业以来最沉寂的两年，但郑坚江却得到突破：空调新产品行业数据在2008年一举夺魁，新能效空调中的一级能效综合数据、销量均位列行业第三。 不过，面对美的、格力的巨大优势，郑坚江还是有着清醒认识的，他认为奥克斯空调必须首先做好自己的事情才能挑战对手。2008年以来奥克斯在市场上先后启动“一呼百应清仓换货”、“空调下乡三重补账号”、“为中国人争一口健康空气”等系列活动，很明显的变化就是新产品、新技术成为推广重点，低价策略则退居次席。尽管奥克斯空调依然有着低价诱惑，但是数据告诉我们郑坚江其实在偷偷“涨价”。据怡康市场调查公司的数据显示，2005年奥克斯空调均价1968元，到2008年已上升到2768元，足足上升800元。 这是从价格战到价值战的转变，当郑坚江认为转变到位时，他便把空调项目交给了集团内部培养提拔的黎昕、金杰两人。相比吴方亮等具有极高明星效应的前任，这二人则更为低调、踏实，更擅长打奥克斯品牌的健康牌和节能牌。 关键的是，黎昕、金杰二人对老板的新思路是完全赞同的。金杰这样分析低价策略：与苏宁、国美谈铺货，我们比美的、格力各个型号都要便宜200多元，我们有价格优势；另一方面，我们比那些仍然打低价牌的品牌要贵500多元，甚至更多，但我们对此并不在意。
不过，对低价战略的摒弃并不意味着黎昕、金杰等人毫无野心。金杰说，我们按照老板的思路要做强变频空调、能效空调，保持行业第四的位置，暂时不会去想赶超前三，但我们已经做得很强，如果对手犯错误，我们也能赶上对手。 与那个人心涣散的时期相比，郑坚江的属下们又恢复了斗志。当初为了给多元化挪出资金，空调项目业绩最好的分公司老总年薪只有10万～20万元，如今实施新的薪酬提成机制普遍可拿30万～50万元。薪酬的转变实际上是奥克斯产业战略的转变，也必然催生属下们将奥克斯空调事业当成自己的事业来经营。 解决了空调项目的战略问题和人的问题，郑坚江对手机项目则看得非常淡然。目前，奥克斯手机主攻三四级市场，实施的是最简单的包销机制，尽管在传统渠道中踪迹甚少，但是在有限的投入下实现了以往并未实现的盈利。 2009年是奥克斯重归强者行列的一年，空调项目实现37%增长，而集团总销售收入也首次突破200亿元大关。 站在200亿元之上，郑坚江和奥克斯无疑都完成了蜕变。 郑氏新语 2010年，郑坚江终于从沉寂中走出，首秀是种树：以后每卖出一台空调，捐一棵树苗。 有意思的是，奥克斯绿色中国林依然采取的是公开揭幕的方式。数年前是揭黑幕、揭战幕，如今是揭绿幕；数年前奥克斯只有低价可以称道，如今却很自信地打出自己的技术优势：“真”变频三大标准。郑坚江说，自己已经为6月1日空调能效新标准的执行做好准备，他认为这是一个机会，他已经意识到，自己最喜欢的，还是空调。 至少宁波人是这样看的。一位奥克斯员工说，现在上下班有免费班车，每年有免费体检，罚款制度也少了，奖励多了，带薪休假也OK……一位经销商则说，以前老郑杀气重，有些人都不敢正视，现在有人说他可爱！这些变化难以找寻具体的起点，但是当2005年郑坚江沮丧地宣布退出汽车产业时，变化慢慢就来了。 如今，郑坚江对内最常说的是适度多元，对外最常说的是绿色就是健康。除了电能表、空调和手机，他不愿意谈其他的，即便谈到已经占到集团收入20%份额的房地产，他也笑称那是运作很粗放的，不是集团侧重点。不过，他倒是提到上市融资，2004年时奥克斯的电能表项目曾有机会上市，如今他希望在2010年底再试一次。 郑坚江并不讳言下一步就是冲击500亿元的关口。从负债20万元到200亿元，郑坚江靠的是跌跌撞撞的低价策略与多元化，而从200亿元到500亿元，靠的必然是高价值、专业化和强大品牌，这正是所有中国制造企业转型中所必然经历的坎坷。值得欣慰的是，郑坚江已经顺利上路，他说现在他要培养一个强大的团队，帮着奥克斯实现这个跨越。
