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2010北美国际汽车展开幕的前一天傍晚，著名的底特律美术馆里维拉厅中觥筹交错。福特汽车公司的一个小型晚宴正在这座珍藏着4幅梵高名画的博物馆举行，包括首席执行官艾伦·穆拉利(Alan Mulally)在内的所有公司高层都来到这里和媒体谈论着汽车行业的热点和趋势。当谈到吉利汽车收购沃尔沃时，这位因复兴福特而炙手可热的CEO向《环球企业家》表达了他的建议，“财富，沃尔沃品牌是一笔珍贵的财富，我个人很喜欢这个品牌。”穆拉利笑着说，他认为扭亏沃尔沃的关键因素在于“他(李书福)要继续按照我之前的策略，制造出色的车型，保证产品的质量和生产效率。我们爱沃尔沃，我们放弃它只是因为‘一个福特’战略。”
这个战略如最终落定，中国颇具争议的民营企业家李书福将会因此一跃登上全球汽车制造业的中央舞台。鉴于此前上汽和联想等企业在国际化道路上的挫折，围绕吉利沃尔沃收购案的质疑自然不绝于耳。但很多对吉利的质疑仍源于对这家公司的误解。
与众多实力雄厚的国有汽车集团不同，吉利是一家在地方创建并曾采用了一些非常规方法求生存的汽车公司。在那个时代民营公司妄想进入汽车行业被视为离经叛道——吉利在生产3年汽车之后才获得轿车生产资格。与此同时，创始人李书福的一些公司发展理念因过于个人化且显狂妄，这让吉利成为一家颇受争议的汽车公司。直到今天，李书福仍然在为历史埋单。但硬币的另一面是，这让吉利有充足的时间享受被低估，以完成自我革命。
在进入汽车业之前，李书福的经历具备机会主义者的一切特征：他从开照相馆起步，制造冰箱配件、生产装潢材料和摩托车，最终成为千万富翁。但在进入汽车业后，他再也没有离开过这个行业——尽管过去10年充斥着太多的快钱机会。李崇拜联想集团董事局主席柳传志，就因为当初柳心无旁骛的专注于PC业务。
2009年是“中国买家”集体引起世界关注的一年，不过其中以中国企业对海外油气和矿产等资源性领域的收购为主。而吉利对沃尔沃的收购，则是继联想外又一家中国民营企业开始涉足海外并购中最为艰难的一场竞赛：收购消费品牌。
“我们每做一件事情都有一些议论，很多人不理解我们，我们实际上是很孤单的，有很多让我感觉到痛苦的事情。”李书福对《环球企业家》说，“我把这些痛苦忘记了，我们凝聚一种力量，朝目标完成一种使命，就一定能成功。”
这一次，他会如愿以偿吗？
制度为王
外界对吉利收购沃尔沃的质疑，很大一部分来自于对这家公司缺乏国际化运营能力的担忧。吉利自从2001年开始销售汽车，绝大部分销量都来自中国本土市场。受益于本土市场的需求激增，2009年吉利销量达到33万辆，同比增长48%。
但这种认识很显然是对吉利近几年来的国际化进程缺乏了解。2007前后年李书福闻到了全球汽车产业进入衰退的腐烂气味，从一份“宁波宣言”开始，李书福态度认真的着手把吉利的车型和品牌形象向高端转移，并制定了将吉利转变为国际性汽车公司的战略。在这之后，吉利聘请了高级管理人才、完善国际融资平台、实施海外收购并将大笔资金投入到技术和车型研发之中。
曾在杜邦中国合资公司担任财务总监的尹大庆帮助李书福设计了国际化融资战略。吉利汽车在2003年—2008年期间，通过部分参股上市公司之控股公司并与上市公司合资，进而全面收购控股公司及向上市公司注入核心资产，最终在香港联交所主板实现整体上市。通过香港这个国际金融中心，吉利与众多国际金融机构和投资财团建立了密切关系。而拥有国际化融资平台也是吉利不必受限于国内外汇政策，在2009年得以快速实施收购澳大利亚变速箱公司DSI的重要原因。
华尔街上最聪明的玩家高盛旗下私募股权投资公司在去年对吉利的投资，可能是国际资本对李书福的最好背书。2009年9月，高盛通过认购可转债以及认股权证投资吉利2.5亿美元。相较巴菲特在公开市场投资比亚迪汽车，高盛以私募股权投资的形式入股吉利，其投资回报期会更长，也会在过程中介入管理，向吉利注入自身在管理、金融和市场学等多方面的专业知识，这无疑会有助于吉利形成稳健基因。
吉利的真正海外试水起步于2006年。该年底，吉利成为英国锰铜控股公司第一大股东。锰铜控股是一家专门生产经典出租汽车的欧洲小型汽车公司，它和吉利在中国成立了合资公司，利用中国的成本优势生产这款出租车出口到欧洲市场并在本土销售。尽管这款出租汽车在中国市场的销量少的可怜，但吉利却借机深入了解和学习了锰铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理。在这个过程中，吉利向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。随后正是这批国际化人才，使得吉利在2009年收购DSI作为海外全资子公司后，能够在财务、技术和行政管理等方面有能力从集团层面管理DSI。
DSI的技术和产品对吉利固然重要，但并不仅限于此。正是在这次收购中，李书福实践了一套全新的国际化并购方式。
在收购后缺少国际化人才运营以及中外双方管理层的文化冲突，是现阶段中国企业海外收购最大的软肋。吉利在收购DSI后，发现原有核心管理团队在技术研发和工厂管理上拥有很好的能力，但由于缺乏公司战略制定能力，导致独立运营的DSI在业务上过度依赖双龙汽车这样的客户。在双龙由于金融危机导致破产之后，DSI也难以为继。吉利入主后，并不直接介入日常运营管理，而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标，并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种自上而下的管理模式在理论上解决了在运营人才和文化冲突的问题，但需要吉利的董事会和管理团队拥有相当高的国际视野和驾驭能力。
目前DSI通过为吉利的新车型匹配动力总成系统已经开始获得收入，复兴的福特汽车和破产重组后的双龙都开始继续采购DSI的自动变速箱。这家吉利的澳大利亚子公司即将在重庆设立分厂，为奇瑞这样的同行提供自动变速箱产品。随着众多中国本土汽车制造商开始进入中型轿车和SUV市场，DSI大扭矩大功率的变速箱的需求将会逐步加大。
“用什么样的人不重要，管理制度和架构才重要。”李书福告诉《环球企业家》。
吉利眼下要把这种依靠控股方董事会管理收购公司的模式复制到沃尔沃收购案中。但由于沃尔沃的规模和业务复杂性都远甚于DSI，这将会极大挑战吉利管理团队的能力。李书福的解决方案是引进更多的国际化运营人才。近期，菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖加入了吉利并立即参与到沃尔沃收购项目之中。菲亚特动力科技公司是菲亚特全球八大业务部门之一，是全球汽车动力传动系统最主要的公司之一。
一如本田汽车著名的滚动发展，吉利的国际化进程中也是因上市融资需求，由财务部门最先实现国际化；随后因为出口汽车销售部门开始学习国际贸易的相关规则；开始国际收购后，技术和研发、人力资源和行政管理都开始逐渐参与进来。“吉利的国际化是跟实践结合在一起的，实践是最好的老师。”吉利控股集团有限公司副总裁尹大庆告诉《环球企业家》，“吉利没有空喊国际化。”
通用平台
很多人对吉利的误解可能还来自于他们在路上看到的吉利轿车。目前支撑吉利销量的，仍是经济型轿车。吉利最畅销的车型是排量为1.3升的自由舰轿车，2009年这款小型轿车的销量达到了11万辆，大约是吉利总销量的1/3。
“够用就好”可能是“吉利制造”的范式评价。但你如果看到了负责研发的吉利控股副总裁赵福全手中的新一代自由舰照片，可能会改变印象——那已经是一款具有欧洲动感风格的小型汽车。2009年下半年吉利刚发布了帝豪EC718，一款外形设计和驾驶性能都颇为出色的中级轿车。今年吉利还将会有3款全新车型和9款改款车型上市。微型车熊猫则在去年12月份刚刚获得了CN-CAP五星级安全碰撞成绩，成为中国自主品牌第一款安全性达到五星级标准的A00级微型轿车。
李书福自己会测试每一款新车。他乘坐的吉利汽车都是去4S店里买，并经常会从用户的角度向开发人员抱怨一些质量问题以求改正。李非常在意车内使用材料的气味、某些异响和车型内部使用的材料等等。在J.D. Power 亚太公司发布的2008年中国汽车性能、运行和设计调研报告中显示，与2007年相比，2008年中国汽车业平均得分上升3分，而吉利则上升了20分。
除了传统的零部件耐疲劳性检测和发动机性能测试等提升质量的方法之外，吉利车型在质量上得以大幅提升的重要原因之一就是在车型研发阶段就全面推行的车型平台化。平台化并不是一个新概念，德国的大众汽车就是率先在全球推行平台化战略的汽车制造商之一，而福特汽车也是在这两年大力推行平台化战略以研发出可以在全球各个市场生产销售的车型。
但目前大多数中国本土汽车制造商极少使用平台化战略。虽然平台化这个概念通俗易懂，但是在具体的车型研发工作中会遇到极大的阻力。车型研发人员都希望按照自己的思路制定设计方案并彰显自己的风格。如果要求他们必须在设计方案中使用某些通用零部件，开发人员就需要不断修改设计，以让其他零部件去配合。
这是一个枯燥而艰苦的过程。例如，如果要求开发工程师必须使用某一规格的水泵，那么水泵周边的所有阀体管路都得依据水泵设计。对于开发工程师来说，不仅增加了工作复杂程度，而且自己的工作只是把现有的零部件应用配合起来，自己没有任何创新或者独树一帜的地方可谈，这是他们很难接受的。但对于吉利来说，一个已经使用了10年的水泵，如果能够在新车型内使用，就意味着无需重新开发这个零部件，节省了相当的成本。更重要的是这个成熟的零部件在10年使用过程中，各种故障问题隐患都已基本解决，使用它意味着质量更加可靠，对于售后服务的便捷性和降低维修成本方面也有很大帮助。更何况，消费者也不会因为一辆新车使用了和别人尺寸截然不同的水泵而购买。
赵福全曾在克莱斯勒担任高级工程师，他的平台开发理念打动了李书福。为此，吉利成立了汽车研究院，并任命赵福全为院长。赵福全得到了充分的授权和资源，以全面贯彻车型研发平台化。此前，吉利在平台化上最大的成果只是在研发部门建立了一个标准件科，在车型开发中使用了一些诸如螺丝、螺母这样的标准零件。
赵福全上任后第一个动作是把原有的标准件科，改名为标准化科，向开发人员逐步灌输平台化的概念。一年半之后，这个科室的名称被正式改为通用化科。这个由20多名工程师组成的部门并不进行设计开发，唯一的工作就是为每一个新车型开发项目设置“障碍”。通用化科在每一个新车型前期策划时与开发项目小组一起工作，为其规划应该使用的通用化平台零部件，力求在各款新车型中尽可能使用相同的门把手、遮阳板、门锁、玻璃升降器等部件。当开发项目小组反对采用通用化零部件时，通用化科的工程师就有权在绩效考核上扣除该项目的分数，他们得到了赵福全的充分授权。
“能通用就通用，不能通用的也得整成通用。”赵福全对《环球企业家》笑着说，“所以他们是一个绊脚石，会阻碍很多项目的正常运作，但就得这么干。”
正是在这样的努力下，吉利汽车将会在今年的北京车展上，展出在经济型轿车产品平台上开发出的8款样式各异的车型。在同一产品平台下，这8款拥有相同轴距的车型拥有数不清的共用零部件。
赵福全的实验，是李书福自我进阶的一个侧面反映。多年来，李习惯了事必躬亲，本能决策。他曾经在制造车间里摸爬滚打，亲自动手解剖自己的奔驰车。但随着公司规模的逐渐扩大，李书福发现自己在某种程度上已经无法完全掌控这家公司。反思之后，李书福迅速转换了自己的角色，他开始注意组建吉利的管理团队，放弃大家长式的管理方式。比如为了说服赵福全加入吉利，李多次主动约见说服，直到有一次两人在机场偶遇，长谈之后，赵福全决定加盟。
尽管李书福曾经预言过通用汽车等美国汽车公司终将破产，但此次全球汽车工业的衰败还是带给他相当的震撼。他把一本名为《谁搞垮了通用——百年汽车巨头的十年拯救之路》的书翻看了好几遍。他告诉管理团队，不是别人是通用汽车自己搞垮了自己。而汽车产业的神话丰田汽车的滑落，更让李书福意识到吉利汽车需要时刻保持着警醒。
“我们始终要明白，自己在这个行业中不是最成功的，也不是最有竞争力的。我们要天天小心谨慎，天天对自己有自我认识提高。” 李书福说。
