爱华网山西省煤炭企业轰轰烈烈的整合运动告一段落，来自各方的议论至今未平：有叫好的、有骂娘的；有民间义士称整合乃国进民退的，有江湖中人唱官煤勾结的，更多的是被并购者为利益补偿不合理而终日耿耿于怀。不管你怎么大呼小叫，终究胳膊拧不过大腿，政府指定主体的收购既成事实，接下来，并购主体隆重登场，他们的戏该怎么演呢？
做任何事都不能违背初衷，煤炭企业整合也一样，政府花血本下大力搞整合，无外乎以下几个目的：1、改变煤炭企业小、散、乱的局面，实现煤炭开采与加工的规模化经营，提高生产效率；2、更新装备与开采技术，提高回采率；3、严禁滥采滥挖，加强环境保护； 4、实现规范化管理，提升安全管理水平，改善安全事故频发的局面；5、总体布局，实现合理有序开采。
并购煤炭企业能否实现上述目的，决定着本次整合运动的成败。从目前的情况来看，要实现上述目的，并购企业面临着三难：
一是改造难：本次整合对象大都是30万吨以下的中小矿井，如果不加以改造，直接复工生产，难以达成效率的提升，显然违背整合的初始目的。然而，矿井改造需要大量的资金投入，据估算，一个年产30万吨的矿井改造成90万吨的生产能力，至少需要投入3亿元的资金。作为整合主体，前期收购资金都已捉襟见肘，哪有钱投入后续的改造？
二是复工难：复工除了要获得政府有关部门复工许可，还要考虑相关利益者的补偿，包含原有投资主体补偿、员工安置、矿区居民利益等，每一项工作都是牵一发动全身，使得复工难以展开。
三是管理难：所谓的管理难主要指管理整合难。管理整合是企业并购整合的基础与核心，管理整合的内容是将并购企业的先进管理理念、制度流程、工作方法、作业标准等推广、复制到被收购的企业中，以实现被收购企业管理水平和效率的提升。企业管理整合的难度是由多方面的因素决定的：如并购双方的文化冲突，产权关系理不清等，然而，煤炭企业管理整合更多是表现在人才匮乏和管控能力弱等方面。作为管理咨询顾问，笔者曾亲自辅导过一家煤炭企业的整合改制工作。在这次整合浪潮中，该企业不惜花重金招兵买马，强化集团总部对下属煤业公司的管理控制，由于集团总部刚刚建立，总部人员除了外部招聘的管理与技术人才外，主体是原来单体煤业公司的机关人员，由于习惯了单个煤炭公司的经营管理业务，管理思维难以转换，其工作重心仍然是原来的单体煤矿业务，而对其他煤业公司管控力度非常有限，更谈不上对它们推行专业化的管理。
山西煤炭业在政府的大力干预下，快刀斩乱麻一样完成了前期的收购工作，然而，要想实现真正的整合，产生1+1〉2的效益，还有很长的路要走。
