爱华网作为咨询师，在战略规划中可能会面对不同的行业。行业不同，企业取得成功的关键因素就不同，战略的规划框架也会截然不同。在战略规划过程中，咨询师往往面临的问题是——采取什么样的战略规划框架——更有助于清晰表达战略思路，战略规划框架确定过程也是一个痛苦的思考过程。
一般来说国内一般采用的战略框架一般分为罗兰贝格风格为代表的框架，其框架通常分成三个阶段，一般以二、三、五年来进行未来10年的战略规划，每个阶段推出相应的战略举措。这样的战略规划在框架上存在着致命的缺陷：首先，由于企业面临的环境的是变化很快的。一般来说，每隔3-5年行业都有可能进行洗牌，10年的规划实际是和环境变化不符合的，从而失去了战略规划意义。 其次，未来的战略举措在第一阶段举措较多，到了第二、三阶段，由于对未来很难预测和把握，对于举措就很难进行深入地研究下去，导致前面分析很透彻，后面只能是猜想性质的战略举措了。还有一类战略规划框架，一般是采用发展战略到业务战略再到职能战略的思路框架来设计的，这类框架一般多用在业务多元化的企业。 对于多元化的企业，战略规划的框架就会是以GE矩阵的为基础，对企业的优先发展业务进行排序，也叫发展战略；然后对每一项业务进行业务战略的规划；最后是对职能方面的规划，也称职能战略，即人力资源、财务、组织、企业文化战略。这样的战略规划看似逻辑严谨，但是由于面面俱到，使客户不能抓住战略的重点。而且有时候业务战略、职能战略分不清楚，导致许多地方重复描述；或者分得过于清楚而脱节，战略的逻辑不一致。从战略规划角度来说，这样的战略框架应该精简，即精简为发展战略和战略举措（业务战略举措）两部分，会让企业战略执行层面更容易理解和实施。 比较有效是以埃森哲和科尔尼公司为代表的战略框架，在进行战略内外部环境分析后，对未来战略环节进行重点描述，重点提出8-10个战略举措，这些举措内在逻辑联系紧密，既包含业务层面的，也有可能包含人力或组织层面，不像上面所述的那样业务职能截然分开，既能深入描述，又能给客户以明确的指导。最后在提炼战略举措的基础上，形成未来几个阶段的重点战略构想。然而其缺点是，对未来较为长远期间内的规划描述较为模糊，但这些缺点可以通过每年的战略审计后的滚动战略规划中加以克服。
