爱华网朱新礼，一个貌不惊人的地道山东汉子，一个弃官从商却开创出中国果汁“蓝海”的传奇人物，仅用短短的十几年时间，成就了大名鼎鼎的汇源品牌。 说起汇源，人们都很熟悉，但是对于朱新礼，很多人却感到陌生。朱新礼一直坚持着低调做事。但从2006年起，朱新礼担任央视《赢在中国》评委，成了电视上的明星企业家。2008年9月又爆出可口可乐拟以24亿美元收购汇源，一时全国震惊。汇源和朱新礼成为众人关注或争论的焦点，朱新礼成了2008年度最热的名人。 创业维艰 1992年初，朱新礼被调到沂源县任外经委副主任。当时外经委的办公室，一间屋子里坐六个人，其中一位主任，四位副主任，一位秘书。五个主任每天的工作就是开会、讨论、批文件、看报纸，唯一的秘书扫扫地、打打水、迎来送往。 1992年春天，87岁高龄的邓小平，从1月18日到2月21日，相继视察武昌、深圳、珠海、上海等地，陆续发表了一些让人耳目一新的重要讲话。 “现在身体好，精力也旺盛，如果再不干，就晚了。”在邓小平南巡讲话的鼓舞下，朱新礼这样对自己说。 第二天，朱新礼就找了沂源县委书记陈传玉，他对书记说，“给我一个全县最差的企业干”。 朱新礼去了那个 “最差的企业”——沂源县罐头厂。他向政府的分管领导提了个要求：让国有资产管理局把这个厂的资产重新评估一下，把体制改一改。 经国有资产管理局评估，设备及厂房等总资产一共是450万元。最后得出结论：该企业不存在国有资产流失的问题。接着，县委、县政府下了一个文件：政府三年内不要利息，朱新礼把450万元还掉，并承担全部经营责任。 改制终于完成。1992年6月28日，是汇源诞生的日子。 汇源成立之初，面临的首要问题就是资金短缺。卖了果茶，收不回货款，三角债困扰着汇源。 朱新礼绞尽脑汁，夜不能寐。常常是晚上苦思冥想，白天四处出击，为的就是一个字——钱。 他首先想到的是找政府扶持，但人家明确告诉他，政府没有资金。后来，他又想找亲戚朋友借，但大家的收入都很少，借来的那一点点钱也只是杯水车薪，而且就算有钱的亲友也不愿意借给他，人家心里没底，怕钱打了水漂。 最后，朱新礼只好去银行碰运气。他怀着满腹的希望踏进银行，与行长进行了友好洽谈。但之后很久，贷款还是杳无音信。 资金短缺迟迟得不到解决，就像一座大山压在朱新礼的心头，使他喘不过气来。但朱新礼已经踏上这条“贼船”，注定了要置之死地而后生，面对布满荆棘的创业之路，他根本没法选择，只能义无反顾地向前。 除了资金，让他苦恼的另一个紧迫的难题，就是产品的质量问题。朱新礼首先想到的是一定要改进技术，生产出优质的产品。以前饮料生产设备是国产的，并且厂房和设备都极其陈旧落后。通过各种途径，朱新礼了解到现代化的浓缩果汁设备只有德国和瑞士才有。 1993年3月，朱新礼带上沂蒙山区的玉米煎饼，飞到了德国和瑞士，考察德国水果加工设备和瑞士饮料灌装生产线。他把目标锁定在当时世界上最先进的德国水果加工设备和瑞典利乐包无菌冷灌装生产线。 然而，资金上的窘境却是极其现实的，他根本没有外汇支付给对方作为货款。 回国之后，在一次聚会上，朱新礼听到朋友们在谈论一种崭新的商业模式——补偿贸易。这是一种理想的筹资方式，可以解决资金、技术等方面的问题。 有了这个意外发现之后，朱新礼惊喜万分：汇源有救了！最关键的一步，是向银行申请一个五年信用证。这倒也不难，朱新礼利用自己当初在沂源县经委任职的一些社会关系，很快取得成功。 也许真是朱新礼的命好。极富戏剧性的是，就在那笔五年信用证刚办理后的第10天，就爆出了一个轰动全国的金融诈骗案——美籍华人梅直方、李卓明骗取衡水农行100亿美元备用信用证案。从那以后，银行方面再也不开大额信用证了。 也就是说，在当时的背景下，如果那个五年信用证再晚办理几天，汇源兴许就没戏了。 1993年4月，中国第一条TBA-9利乐包无菌冷灌装生产线在汇源公司开始安装，7月下旬正式投产，灌装250ml果汁饮料，日产果汁饮料18万包。 价值上千万美元的德国水果加工设备在汇源公司安家落户了。与此同时，1993年8月，朱新礼高薪聘请了以德国食品工程专家汉德舒先生为首的20多个德国果汁业专家和工程技术人员，负责设备安装调试和技术、品控工作。 在当时，当200多个德国工程师和技术人员来安装机器设备时，小小的沂源县城沸腾了。山里的人没见过老外，也从没看到过老外给中国人干活，因此无论他们走到哪儿，都会有一大帮老百姓围着看热闹。 日后，朱新礼这样形容当时的情景：“现在回忆起来，那是我们的员工第一次看到了世界的影子。”事实上，这不仅是他们第一次看到世界的影子，放眼全中国，世界的影子依然在国人心中朦胧而遥远。朱新礼带领汇源引进的生产设备（利乐生产线），正是中国当时唯一一条现代化的浓缩果汁生产设备。 汇源移师京城，是朱新礼的又一个重要的英明决定。看似一小步，实则是汇源走向全国、奔向世界的一大步。如此一步，可谓是为汇源打开了一扇通向世界的门。 1994年10月，“一意孤行”的朱新礼带着汇源的23名铁杆员工，在北京顺义安营扎寨了。他选择了地处顺义区北小营镇的原利华食品厂作为他的落脚之地。几番洽谈后，朱新礼干脆把利华食品厂连土地加厂房“一锅端”地租了下来。一年多以后，又将其全部买了下来。 下转42版 上接41版 后来，随着生产规模的不断扩大，又兼并了相邻的闲置工厂，有了决策者的地位。到今天，汇源集团总部（也是顺义工厂所在地）门前的那条路，已经被命名为“汇源路”。 从1994年到1996年，不到三年的时间里，汇源筹备、建立起了北京“大本营”。除了顺义的基地之外，先后在北京的怀柔等地建厂，纯净水厂、康乐纸箱厂也相继建成，先后斥巨资引进了十五条国际领先的果汁饮料灌装线，两条瓶装纯净水灌装线，一条桶装水灌装线，1.5L、2L康美包无菌冷灌装生产线，这在当时的整个亚洲都是独一无二的。 朱新礼在品牌塑造上也不惜血本。1996年11月18日，一年一度的中央电视台黄金时段广告招标大会在梅地亚中心隆重举行。北京汇源集团第一次亮相，以7000万元的价位，一举中标1997年央视新闻联播5秒标版广告权，成为第一个跻身 “黄金播段”的北京企业，令行业内外的许多“大腕”们刮目相看。7000万元，对于汇源来说，已经超过了当年国内销售收入的总和。促使朱新礼如此大方出手的动因在于他要掀起一场 “果汁革命”。 那时的果汁对多数人来说，还是陌生的。知道的，也都把它当做奢侈品，舍不得喝。朱新礼要改变这种观念，要培养中国人喝果汁的习惯，要“让100%的中国人喝上100%的天然果汁”。 于是，他不惜重金，拿下中央电视台的黄金时段广告。 与此同时，他还在全国范围内布局果园。“中国果汁行业的竞争已经升级，竞争的焦点正由下游生产环节向上游原料供应环节转移。对于源头的控制能力，是企业在竞争中胜出的关键要素。”他说。 这样，汇源不仅能把全国各地的优质水果基地牢牢掌控在手中，而且还可以在全国范围内形成一个反应灵敏的网络，实现原料生产、产品生产与销售的一体化运作，降低成本，提高效率。为了加强源头把控，汇源先后在吉林、北京、河北、山东、山西、陕西、四川、安徽、重庆、湖北、湖南、江西、广西等十几个省区市联结了绿色环保的水果基地。 由此，汇源“纵贯南北、横跨东西”的战略布局和上下一条龙的产业链已初步形成。 资本之惑 20世纪90年代初，在碳酸饮料正风靡时，汇源公司就开始专注于各种果蔬汁饮料的开发。当时国内的果汁企业普遍规模小，缺乏品牌意识，汇源凭借其专业化的“大品牌”战略和令人眼花缭乱的新产品开发速度，在行业中脱颖而出，很快就跃升为中国饮料工业十强企业。到2000年时，汇源已经雄霸国内果汁市场23%的份额，是排在其后的第二名的近10倍。 但是，对于一家企业而言，危机常常在鼎盛的时刻就暴露出来了，汇源也不例外。从1999年以来，汇源的领先地位就开始遭到后来的竞争对手的挑战。而且，汇源集团面对的不再是小规模、没有名气的对手，而是饮料行业赫赫有名的“大鳄”，如可口可乐、百事可乐、统一、康师傅等。它们从1999年开始，先后高调加入果汁战团，各种新产品、新概念、新包装纷纷闪亮登场，一掷千金的广告推销和形式多样的强势宣传，让汇源的品牌光环颇有黯然失色之趋势。 在2000年，德隆旗下的屯河水泥正意欲进军果汁行业。于是，有人向朱新礼提议道：汇源如果能和德隆合作，将是一次强强联合。德隆名下的新疆屯河派人主动登门拜访，提出想与汇源联姻之意。不久，朱新礼接到时任德隆战略投资CEO的唐万新打来的电话，唐万新很委婉地表示：“朱总，您可以先到新疆看看再说。”尽管如此，朱新礼心里还是犯嘀咕，并有意识地将新疆行程向后推了数月。 不过，最终他还是决定“到新疆看看再说”，毕竟，对方三番五次邀请他，也不好驳人家这个情面。于是他远赴新疆，与唐万平商谈合作事宜。 新疆之行完全改变了他的看法，当时德隆控股的新疆屯河公司正如日中天，“腰缠万贯”。而且，新疆的番茄很好，产量非常大。朱新礼心中已经开始设想：如果能在此地建立一个番茄基地，对汇源的发展，将是多么有利！ 他后来不止一次地讲，到新疆后，“我的想法马上变了”，“德隆做事很低调，和我不谋而合”。 当时最令朱新礼动心的，其实是德隆高超的理财技能。德隆整合水泥产业的能力，以及在数年之间跻身全球第二大番茄生产商的能力，更是令朱新礼深为慨叹。他深深体会到，“在工厂管理、市场品牌方面，可能我们比他们强，但是在金融、资本运作上，他们比我们强得多！” 当时朱新礼就开始设想，汇源在第二年实现产值的翻番，在短期内迅速成为国内果汁产业的整合者，他甚至定下了在未来三年 （即到2003年）产值、销售额达双50亿元的目标。透过过去德隆在水泥和蕃茄两个产业里的运作轨迹，朱新礼似乎已经看到了一个“迅速做大”的汇源。他过去勾勒的汇源蓝图迅速完成了“三级跳”。 此后，经过数月的沟通，历经数次修改，双方终于达成合作协议。2001年3月，汇源与德隆正式组建合资公司。其中，德隆以5.1亿元现金出资持股51%，汇源以资产出资持股49%。 两个看起来完全互补的优秀企业，在合资之初获得了业界的盛赞。借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判。德隆的到来，对当时的朱新礼而言，真是正当其时。 合资之后，朱新礼曾经公开对媒体表示：“早两年或晚两年都不可能去合资。早两年，汇源谈判的筹码不够；晚两年，汇源可以去上市，不需要这种形式的融资。” 其时，汇源的大部分核心资产都已经装在了合资公司里。而新组建的合资公司与北京汇源集团是 “一套班底，两块招牌”，朱新礼引进德隆付出的代价，其实是出让由其一手缔造的整个汇源帝国的控股权。 在当时，朱新礼甚至计划“未来几年内将汇源集团的其他优质资产逐步注入合资公司”，对此次“强强联合”宏伟蓝图之美好憧憬，由此可见一斑。 但通过与德隆合作的这段时间，他有一种感觉：德隆帝国将面临巨大的风险。朱新礼感觉到德隆对大额资金的需求变得日益迫切，意图也越发明显。 在中国资本市场上，“德隆系”堪称产业资本与金融资本完美运作的高手。明眼人都看得出，唐氏兄弟不是大慈善家，他们当初相中汇源，表面上也许是被这位憨厚的“老朱”的人格魅力所征服，但这绝非最主要因素。真正的原因应该是：对新疆屯河乃至整个德隆系来说，汇源是块好“题材”，是一座大有“金子”可挖的“宝藏”。 裂痕开始出现了。2002年底，当朱新礼提出要 “加大产业投资和产业布局”的时候，汇源与德隆发生了战略分歧。最初，德隆选择投资汇源，就是想借助汇源的品牌进行资本运作。而朱新礼是想一起努力，迅速壮大和发展水果及果蔬汁加工这个产业。 2003年初，朱新礼开始筹划谈判回购事宜。谈判初期，德隆着实让朱新礼大伤脑筋。德隆的态度一直很含糊，出尔反尔，今天同意了，明天又反悔了，收购价格也反复摇摆，双方展开了一场持久的拉锯战。 最初，德隆提出51%的股权的出售价格与合资公司当年利润相比不低于6:1，但时隔不久，德隆又将这个比例提升至7:1。好不容易等到德隆勉强同意以7亿元出手时，一场突如其来的“非典”又来搅局。“非典”骚扰，谈判中断，朱新礼又站在原地。当时，在资金危机的深渊中苦苦挣扎的德隆，迫切希望能全面收购汇源，以此来抬升新疆屯河股价，以便喘口气，缓解资金危机，重新振作起来。 德隆方提出以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源所持的北京汇源49%的股权。但朱新礼也希望回购德隆所持股权，因为他不想放弃汇源。后来，德隆提出“低于8:1绝对不卖”。 这可给朱新礼出了个难题。当时汇源刚投资20多亿元在全国大规模扩张，手头已经很紧了，要再拿出8亿元，这对汇源来说简直是天文数字。 从2003年元旦开始，三个多月已经过去了，但谈判仍然没有结果。 为了打破僵局，迅速了断，朱新礼想到了一个没有办法的办法——“对赌”，尽管这可能会丧失掉整个汇源。他向德隆提出“最后一星期”的“最后通牒”，“不管是8:1还是9:1，要么你买我的49%，要么我买你的51%。一个星期，谁拿得出现钱谁来买！”对汇源来说，这可谓背水一战。 面对这个“最后通牒”，德隆很快作出了回应，提出了收购方案：德隆先支付5000万元到1亿元的现金给汇源，余款三年内付清。对此，汇源的一些高管和律师表示满意，拿到这笔钱可以继续投资，而且“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题”。 但是，朱新礼没有为眼前的小利所动心，力排众议，坚决要求“不论是由谁买，收购资金必须一次性全部打到对方账上”。朱新礼算了一笔账，德隆已经陆续从合资公司借走一部分资金，如果以8亿元收购价格来算，汇源能筹到2亿元，买下股权就没有什么问题了。 凭借着汇源的实力、信誉和朱新礼良好的人际关系，他很快就筹集到了2亿元资金。汇源与德隆分手不久，德隆突然“折戟沉沙”。最终朱新礼赢得了汇源。 与德隆分道扬镳的消息传开之后，先后有40多家投资者纷纷向汇源抛出橄榄枝，其中更有摩根士丹利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等国际顶尖投行。事实上，大家都在等待汇源新的融资计划，新计划一经出炉，投行们便都盯上了这块“肥肉”。 2004年6月28日，在汇源创建十二周年庆典仪式上，12位国际大投行的负责人前来助阵喝彩。庆典仪式上，有人跟朱新礼开玩笑说：“老朱，这些国际投行的首脑们相聚在一起可是不容易啊，汇源都可以开一个小型的投资人研讨会了。” 同年8月，汇源明确表示要对外寻找新的投资人时，第二拨投资人又接踵而至。据说，在最高峰时每天要接待六拨。 不过，客观地说，当时真正让朱新礼看中的投行仍是寥寥无几。显然，那些过分追求短期利润回报的投资者并不适合做汇源的股东。 相对而言，在汇源所接触的众多投行中，和华尔街大名鼎鼎的摩根士丹利的接触与沟通算是比较深入的。彼时，大摩一手打造的“蒙牛神话”着实令其他巨头为之震撼。 在大摩看来，汇源完全可以复制“蒙牛神话”，上演“一鱼几吃”的资本游戏，而大摩也不止一次地向朱新礼描述乳业巨子蒙牛创造的奇迹。而大摩也非常希望成为汇源的独家财务投资人，保荐汇源上市，再次复制“蒙牛神话”。如果这些进展不顺利的话，还可以担当汇源融资的财务顾问。 其他投行的想法也大同小异。和摩根士丹利同时来的还有投资蒙牛的原班人马——英联和鼎晖。 在蒙牛上市之前，摩根士丹利和其他两家投资人与蒙牛签订了苛刻的业绩保证条款：“如果蒙牛在未来三年的年盈利复合增长不能达到50%，蒙牛管理层就必须将所持有的7.8%公司股权转让给摩根士丹利等策略股东；反之，若达到50%的增长幅度，摩根士丹利等股东就将把同等数量的股权转让给公司管理层。” 当大摩向朱新礼描述蒙牛传奇时，朱新礼换了个角度来重新解读这个所谓成功的融资故事。 朱新礼认为，蒙牛为融资付出的代价简直太大了。他觉得，财务投资人的目标太短期，“两年不赢利就翻脸了”，过于苛刻。 另一个让朱新礼震撼的融资案例是华龙和日清的合资，他认为，这和蒙牛同摩根士丹利签订的“魔鬼协议”没什么两样，“条件简直太苛刻了！” 经过几轮的反复挑选，2004年9月，朱新礼将合作者的选择范围收缩至四家国际巨头之内——达能、统一、可口可乐和百事可乐。在经历了一场资本纠葛大洗礼之后，选择一个好的合作者，其重大意义远非朱新礼之外的人所能理解。 与德隆“分手”后，汇源与统一的关系就有些“暧昧”，随后它们频繁“约会”，进行了更深层次的交流。直到汇源有意放出股权后，汇源与统一的关系和统一拟收购汇源果汁之事，才为外界关注，传得沸沸扬扬。 经过几个月的酝酿和接触，汇源与统一的关系有了新进展。后来在谈到选择联姻统一原因的时候，朱新礼表示，“因为双方有很强的互补性”。 而实际上，真正打动他的却是一封信、三本书。就在双方沟通期间，统一董事长高清愿托人送给朱新礼一封亲笔信以及附带的三本书。在信中，高清愿表达了对朱新礼的钦佩、对汇源崛起的赞扬和对将来合作的看法。此外，高清愿还谈到对人生世故的看法等，信中娓娓道来，情真意切，朴实的语言让朱新礼感受到对方的真诚。 读完信和书后，朱新礼说：“一直对统一和高清愿本人深感敬佩的我被打动了。” 2005年3月21日，在北京顺义区北小营——汇源集团总部，朱新礼在一纸合同上郑重地签下了自己的名字，这是汇源与统一签订组建合资公司的协议。 其中，汇源分拆其果汁业务，以不动产占95%的股份；统一集团斥资3030万美元 （约合2.5亿元人民币），持有汇源集团在开曼群岛注册的中国汇源果汁控股5%的股份。 统一所占5％的股份，在当时看来，是个极其微妙的数字。尽管在控制公司方面不能起到实质性作用，但分析人士认为，在当时经济环境下,这个5％的含义非常微妙。 按照2005年3月统一集团收购汇源5%股权时达成的协议，统一必须在2006年6月30日之前将投资的3030万美元到位。但是该交易完成后，统一在内地的投资比例将超过台湾相关政策中规定的上限。5％所涉及的股份和资金对于汇源和统一来说，都算是一种尝试。 汇源与统一的“婚姻”，在外界看来是十分美满的，朱新礼自己也这么认为。与统一联姻后，两家开始整合。 这种整合，不仅体现在产品线上，还扩展至渠道共享、市场推广、品牌策略、国际化等诸多方面，在双方可协作的各个层面优势互补。 汇源与统一携手开创成立的合资公司，拥有50多条生产线，包括14条世界最先进的进口PET无菌冷灌装生产线，主要生产果蔬原汁、百分之百果汁、蔬菜汁、果蔬汁饮料、茶饮料等。这一联姻使企业的成本降低、效益增长。 汇源利用统一在东南亚的影响力和营销网络拓展东南亚市场，统一则借助汇源的原料基地和营销能力开拓内地市场。 然而，天有不测风云。 按照相关规定，台湾企业在内地投资的总额不得超过其资本净值的40%，而统一这些年在内地的各种投资项目总额已接近40%的上限。 因此，基于投资额度分配考量，统一不得不忍痛放弃这个非常好的合作机会。 其实在签约时，双方也考虑到了政策方面的干扰。双方最终没能越过这个鸿沟，2005年7月初，统一在台湾证券交易所发布公告称，因双方长期投资策略调整，要求终止此认股计划。 实际上，与统一成立合资公司后，在等待审批的漫长过程中，朱新礼并不是苦苦等待，而是继续考虑新的战略伙伴。汇源的目光锁定了赫赫有名的国际食品、饮料巨头——法国达能公司。 鲜为人知的是，早在德隆进入汇源之前，达能中国区总裁秦鹏就带着他的收购计划多次拜访朱新礼，不料朱新礼竟给出这样的回答：“大姑娘嫁人的时候，一定选择最漂亮、最体面的时候嫁出去。现在时机还不到，你出的价也不会让我接受的。”这种答复，不免让热情高涨的秦鹏扫兴。 朱新礼与德隆分道扬镳之后，秦鹏觉得机会要来临了。果然，到了2004年终，他接到了朱新礼打来的电话，“秦总，我们现在可以谈了。”随后，达能立即展开了疯狂的“追逐”。然而，那一次，在四选一的难题之下，达能还是输给了自己的对手台湾统一。 然而，上苍似乎注定要成就这段“姻缘”。当汇源与统一的短暂情缘终于走到尽头的时候，“痴情”多年的达能，这次似乎确实是“非我莫属、舍我其谁”了。这一次，秦鹏没有再被朱新礼“放鸽子”，“有情人终成眷属”。2006年7月3日，无论对秦鹏还是朱新礼而言，都是一个不能忘记的好日子。 就是在这次新闻发布会上，朱新礼、汇源投资发展部负责人路长青、法国达能集团中国区总裁秦鹏、美国华平投资集团经理冯岱、荷兰发展银行董事总经理王琦向媒体正式宣布：法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行、香港惠理基金四家财务投资者共同投资两亿多美元，持有了汇源35％的股权，其中达能将独家持有汇源22.18％的股权。 一个是食品行业的国际巨头，一个是果汁饮料行业的中国老大，似乎没有人否认这是一次足以影响整个中国饮料行业大格局的强强联合。借助达能的强大平台，汇源可以实现渠道和供应链整合，增强实力，走出国门；通过汇源，达能则进入了中国果汁行业的巨大市场。 秦鹏在发布会上就表示过，成为汇源的第二大股东后，达能将对汇源销售渠道、工业技术等进行整合，使已经发展得很健康的汇源取得更大的发展，这是达能一直追求的结果。 选择与达能合作，朱新礼还有更深的考虑。其中，资金压力是朱新礼优先考虑的。从2001年初到2002年底，汇源在果汁生产线改造、生产基地建设以及乳业开发等方面投资巨大，而且这些项目还在进行后续投资。引来国际巨贾的大额投资，对朱新礼来说显然是一个特大的喜讯。 机遇与挑战永远都是一对孪生兄弟，关键在于如何平衡其关系。不过，从朱新礼的反应看，他显然对这次合作充满了更多憧憬，而且，在有了德隆的前车之鉴以后，他更是学会了“与狼共舞”而又不被“狼”吃掉。在新闻发布会上，他曾意味深长地说，“这是一次有很深感情基础的合作。” 上市之舞 在汇源十四年的发展历程中，上市一直是朱新礼孜孜以求的目标，但是却让他苦苦等了八年。汇源迟迟不登股市门，其中的原因朱新礼坦言有两个：一是对上市道行并不了解，二是上市筹备工作没有完全做好。 1999年，汇源开始准备上市。2001年，汇源再度传出谋求上市的消息，还聘请了专门的财务公司作前期准备。后来因与德隆合作，汇源上市计划又搁置下来。 与德隆分手后，上市再次被提到议事日程上来，但此时朱新礼出于“先完成内部股权改造再上市”的谨慎考虑，忙于内部产权改制，希望等完成改制、内部产权结构清晰后再上市。 在经历了与德隆失败的 “恋爱”后，朱新礼对收购整合风险的认识进一步加深了。“整合对很多企业造成了很大的伤害，你要想到你的承受能力。这不仅仅是资金的问题，还要至少具备三个条件：一是产品有很强的生命力，二是有很强的管理团队，三是有强大的资金支持。”这是朱新礼总结的宝贵经验。 与投行第一轮接触结束后，朱新礼将汇源的融资明确定位在 “合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的框架之下。投行一拨接一拨，纷纷为汇源融资“献策”，顿时让外界人也看花了眼，于是各种传言和猜测风起云涌。对于外界的种种猜测和传闻，朱新礼一一作出了解释。他否认了摩根士丹利曾经担任汇源 “准保荐人”的说法，他强调：“在脱离德隆之后，汇源从没有制定明确的上市时间表，从来没有确定过任何上市保荐人。”对于汇源上市，朱新礼坦言他并不热衷，“上市只是完成了融资目的，类似引入财务投资人”。 直到2005年，汇源与统一合作，上市计划才重新提上日程。 朱新礼自己也承认，汇源上市一直是他的一块心病，时而跃跃欲试，时而又停步不前。后来，经过长时间的酝酿和准备，汇源上市的时机基本成熟了。民企在内地上市受到方方面面的限制，需要等很长时间，而在海外或香港上市相对容易。于是，朱新礼决定选择在香港上市。 2005年4月，朱新礼开始做财务审核、产品销售等方面的细致工作，为最后的上市作准备。2006年7月3日，汇源迎来了法国达能的投资，上市的步伐明显加快了。毫无疑问，达能带来的巨额投资为汇源上市增加了一个大筹码。 朱新礼感慨而幽默地说：“汇源为上市做了大量细致的工作和充分的准备，真是细到把头发丝都数了一遍。” 2006年9月25日，汇源向香港联交所正式递交上市申请。2007年1月25日，由摩根士丹利、瑞银和建银国际担任承销商，汇源在香港联交所进行上市聆讯，集资19.5亿港元。汇源此次招股共发行4亿股，招股价为6港元，筹资规模达24亿港元，成为2007年以来香港联交所最大规模的IPO。 从委身德隆到联姻统一，后到转嫁达能，从摩根指路到瑞银承销，汇源果汁的资本运作之途一波三折。经过上市，朱新礼的资本运作更加成熟，上市也为汇源打造品牌、成长为国际化大企业创造了优越的条件。 收购风波 2008年9月3日，可口可乐及其旗下全资附属公司AltanticIndustries联合宣布：将以总价179.2亿港元收购汇源全部已发行股本以及汇源全部未行使可换股债券；注销汇源全部未行使购股权，提出自愿有条件现金收购建议。这也将成为可口可乐迄今为止在中国金额最大的一笔收购交易。
此消息一出，便引起了轩然大波。 可口可乐的出价比2008年8月29日汇源果汁停牌前股价4.14港元溢价了195%，比汇源果汁在停牌前6个月里的最高价6.52港元高出了5.68港元。2007年2月23日上市的汇源果汁招股价为每股6港元，此次可口可乐提出的每股12.2港元的收购价是其招股价的两倍多。与此同时，在可口可乐收购消息的刺激下，汇源果汁9月3日开盘即飙升，下午收盘价为10.81港元，涨161%。 持有汇源果汁41.53%股权 （即6.1亿股）的汇源控股为朱新礼全资持有，一旦全部为可口可乐收购，朱新礼个人将套现74亿港元。卖掉上市公司之后，朱新礼拥有的资产只剩下赣南果业有限责任公司、北京蓝猫淘气音频营销有限公司以及果园等为数不多的资产。 很多人不禁要问可口可乐为什么。 可口可乐肯下如此大的血本，原因很简单，因为汇源是个好“儿子”。 “汇源在中国是一个发展已久并且成功的果汁品牌，对可口可乐中国业务有相辅相成的作用。”可口可乐公司首席执行官及总裁穆泰康第一时间就此交易作出评价。 “可口可乐愿意出高价购买汇源果汁的股份，因为汇源果汁的原材料采购与可口可乐的分销可以协同合作，提高运营效率，而汇源在国内的果汁饮料市场处于领导位置，加上果汁饮料市场增长很快，中国对于可口可乐很重要，拿下汇源，就少了一个竞争对手。”一位知情人士这样说。同时，此次收购还包括很多生产设备，对可口可乐全面进入果汁饮料领域具有极大的帮助。 但随之而来的一个棘手问题是：按照收购双方目前的市场份额，此次收购一旦成功，可口可乐将轻松成为国内果汁及饮料市场老大。因此很多人担忧，可口可乐将在华构成行业垄断。 几年前，可口可乐因在中国的销售网点设置冷藏柜，曾遭到欧盟对其展开的系列反垄断调查。 收购消息传出来后，很多人心中最大的疑惑就是：朱新礼为什么要卖掉一手辛辛苦苦拉扯大的“儿子”呢？在消息封锁之时，一切都是那么扑朔迷离。 作为汇源的创始人，朱新礼历经十六年苦心经营，好不容易发展到国内果汁行业王者地位，卖还是不卖？朱新礼挣扎了两三天。从内心深处他是不希望卖的。按照各方的计划，汇源果汁和可口可乐的收购协议应该是在2008年8月27日签订，8月27日是可口可乐和百事可乐的报价日，但朱新礼一直推了三天。直到8月31日，朱新礼才在合同上签字。 既然朱新礼内心不情愿卖，为何最后又同意了呢？坊间有多种版本的分析，大体主要有以下几种说法： 一是竞争的压力和高价的诱惑。尽管汇源对营销持续增加投入，2007年以来市场份额却出现萎缩的迹象。在2007年，汇源失掉了包括四川和贵州在内的三个销售区。2007年下半年，另一家本地饮料企业农夫山泉甚至夺去了汇源果肉果汁市场第一的宝座。在市场竞争激烈的背景下，可口可乐愿意出196.5亿港元的高价收购汇源，朱新礼自然心动了。实际上百事可乐也参与了汇源果汁的收购报价，因其出价每股10港元而输给报价12.20港元的可口可乐。 二是来自达能、华平等股东的压力。达能自20世纪90年代开始，在中国以参股、控股等方式参与过乐百氏、娃哈哈、益力、正广和、光明、蒙牛等众多饮料企业的经营，但合作总不完美，特别是“达娃之争”之后，达能改变了投资方式，包括退出光明等。所以，达能转让汇源是其整体战略考虑，“是很正常的商业行为”。达能是汇源果汁的第二大股东，但如果达能单独退出，按照市场价大致只有4港元/股，达能的这项投资将是一桩不划算的买卖。但如果转让给可口可乐，达能将因此收益5.51亿美元，两年时间，投资收益翻番。所以，达能是可口可乐收购汇源果汁的推动者。朱新礼在那三天犹豫和痛苦选择时，受到了来自达能以及华平方面的一些压力。 三是接班人的问题。很长时间一直困扰朱新礼的心病就是他的接班人计划，早在四五年前，朱新礼就开始和他的儿子、女儿谈接班人问题，但是由于种种原因，最终没有结果。于是，朱新礼尝试从公司内部挑选，“很遗憾我的这么多兄弟，他们都说当不了……”。于是朱新礼开始把眼光投向外部，与德隆、统一、达能合作期间，朱新礼都积极争取挽留对方的优秀人才加盟汇源，但是都没有找到合适的接班人，朱新礼一直在孤军奋战，随着年龄的增大，果汁行业竞争压力的增强，朱新礼渐渐感到力不从心，他担心几年后汇源会葬送在自己的手里，那怎么对得起员工和股东？而可口可乐对汇源有收购意向，出价又很高，于是朱新礼考虑在面临接班人窘境的情况下，卖掉汇源或许是一个不错的选择。 四是转向上游发展。汇源由加工出口果汁起家，起初没有什么竞争对手，行业利润很高，但最近十几年，随着娃哈哈、统一、华邦、华旗、农夫山泉等的加入，竞争变得异常激烈，汇源的市场份额和利润面临着巨大的挑战，面对这种现状，朱新礼在思索是否该寻找新的领域。既然大家都开始做下游，那何不转向做上游呢？何况做上游的前景很好：首先不需要每天面对消费者；其次，因为做上游需要相当长的周期，跨国公司一般不会做，竞争小；再次，中国水果市场资源丰富，做好的话可以为广大农民找到出路。上游是一个商业蓝海，而且将大有作为，这对企业、对果农、对农村的贡献将远远大于汇源这个品牌本身。朱新礼认为这正是汇源的机会所在，“没有上游怎么保证下游？我现在把这些人引进来做下游，就是为上游寻找出路，确确实实转了一大圈，16年之后我又回来了。” 对于最终能否卖“儿”，朱新礼保持很平和的心态，他似乎完全是以一个双赢者的姿态说：“政府批了说明是按照法律来做的，对汇源也好，可口可乐也好，这是一个多赢的局面；不批，国家有国家的考虑，我们企业一定要服从国家的需要，说明国家很重视汇源。估计更多的中国人会猛劲地喝汇源，让可口可乐买不起了，50亿咱也不卖了，100亿都不卖，弄不好咱还把它收了呢。所以顺其自然，不批我也感谢政府，批我也乐观其成。” 至此，汇源与可口可乐，我卖你买，两厢情愿，一切似乎水到渠成，但是事情却远不是买卖这么简单。据某门户网站调查显示，消息一出，近八成网民反对该项收购案，网民们言辞激烈，声讨声四起，很多专家学者纷纷撰文，大有打响民族品牌的保卫战之势。 汇源收购唤起了大家对民族品牌的情感。娃哈哈、乐百氏、大宝、中华牙膏、小护士、乐凯……这一串熟悉的名字再次被大家想起，它们都是被外资企业所“吞没”的民族品牌。难道我们只能眼睁睁地看着民族品牌消失殆尽吗？这样的拷问直逼国人内心，汇源品牌又将何去何从？ 诸如此类的担心也并不是空穴来风，被收购的民族品牌的结果如何，前例比比皆是，在民众的视野中已基本看不到它们了。自然而然，大家都把矛头对准了朱新礼，他毕竟曾以中国民族企业家代表之美称得誉颇丰。可口可乐宣布收购汇源果汁后，众多网民在网络上发表对此事的看法，很多网友纷纷留言声讨朱新礼，认为朱新礼涉嫌消灭民族支柱企业。 朱新礼则明确指出收购“你情我愿”，是正常的商业行为，否认了因为和达能签订捆绑出售协议而被迫签约，同时也否认经营困难，一再强调应该把它看做“商业行为”。 “谁说卖了个企业就是卖国啊？”朱新礼的内心异常委屈，他说,“企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖，为什么呢？这是市场行为，你算得账要去做，算不得账你不要去做。” 2009年初，朱新礼入选2008CCTV年度经济人物，人们一度猜测，这是否表明政府对汇源收购事件是支持的？而如今，出乎很多人的意料，商务部否决了此次收购。 半年前与可口可乐签订协议后，朱新礼把手机放在办公室，找了个山沟把自己关起来，缄默了三天。而如今他又重复半年前的做法：谁的电话也不接。朱新礼此时的心情一定是复杂的。本来他以为，把汇源卖给可口可乐，可以好好歇一歇，甚至计划好了钱怎么用。如今这一切泡了汤，松懈的情绪又得重新紧张起来，原来该干嘛还得干嘛。 既然不能卖，只有继续当儿子养着，不管再苦再难，也要栉风沐雨，勇敢前行。其实这样一种经历，汇源也收获良多——包括知名度和关注度的空前提升。朱新礼应该可以赢得更多的尊重和认同。
