爱华网30多年前，他从钱塘江畔一个贫穷的村庄起步，带领6个村民，筹集4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”，挂出了宁围公社农机厂的招牌。 1994年，他的企业在深圳上市，成为中国首家上市的乡镇企业，并独资成立了万向美国公司。今天，昔日的铁匠铺发展成了拥有100亿资产，实现了跨国经营的大型企业集团——万向集团。 这就是被誉为中国乡镇企业领袖式的人物——鲁冠球的传奇经历。 奋斗十年添个“零” 在万向成立30周年时，鲁冠球在中欧国际工商学院讲述了他的创业历程。 1984年3月的一天，北京中汽总公司打来电话说，一位叫多伊尔的美国客商，要到万向来考察。这个要求难坏了鲁冠球，从企业的角度，万向当然欢迎，但客观上，这件事做起来非常困难，因为当时在钱塘江边还立着一块“外国人止步”的牌子。经当时的杭州市委书记拍板，破例让西装革履的多伊尔跨过了钱塘江。这一破例引出另一个“破例”，多伊尔代表在美国行业中排行前三位的舍勒公司，“一见钟情”地留下3万套万向节订单。8月，万向的第一批3万套万向节风风光光地发往大洋彼岸，创下了中国汽车零部件出口美国第一。 万向从此与舍勒结下了不解之缘。然而，波折发生在1987年，舍勒的老板专程赶到万向，提出独家代理公司的产品，目的是控制市场，限制万向的发展规模。由于遭到鲁冠球的断然拒绝，舍勒的老板一气之下决定和万向断绝业务关系。 没有了舍勒在业务上“牵手”后的万向，日子非常难过。因为舍勒当时掌握着万向外销的主要渠道，车间里、仓库里都是打着舍勒的标志并专门为舍勒生产的产品，造成大量资金积压。 “怨天尤人没有出路，消极悲观走向死路，自己的路自己走，自己的梦自己圆。”鲁冠球今天回忆起往事时如是说。整整一年，在万向度过最困难时期之后，舍勒的老板又回来了。因为他们在其他国家走了一圈儿以后，没有找到同万向一样价廉物美的产品，舍勒不赌气，一切以利益最大化为目的，又与万向重新签订合同。“吃回头草”的舍勒老板还送来一只鹰雕，向鲁冠球表示敬意。 这些年，万向集团蒸蒸日上，使受到冲击的舍勒每况愈下。2000年4月份，万向集团谈成了对这家1923年成立的世界上万向节专利最多企业的收购。当年送鹰雕的人又来了，向万向做技术移交。当鲁冠球再一次和舍勒的老板握手时，舍勒感慨地说：“你是胜利者。”对于万向集团的发展，鲁冠球说：“搞企业，阿拉伯数字是最有说服力的。”万向集团30多年持续发展，用一句话来概括，就是“奋斗10年添个‘零’。”上世纪70年代，企业日创利润1万元，员工的最高年收入为1万元；80年代，企业日创利润10万元，员工的最高年收入为10万元；90年代，企业日创利润100万元，员工的最高年收入超过了100万元。2001年，企业日创利润300万元，员工的最高年收入为303万元。如今万向的发展正处于二次创业攻坚战的第一阶段，下一个“奋斗10年添个‘零’”的目标是，到2010年实现日创利润1000万元，员工最高收入1000万元。 资源外部化 先说案例，再讲观点，是工商管理课堂教学常用的方法。讲完公司发展史上经典故事后的鲁冠球表示，企业的发展，一定意义上取决于对资源的合理利用水平和优化配置的程度。他说，1992年万向把人员派往美国，真正感受到了与国际市场的差距。比如，美国一家同行企业只有250人，年生产400万套万向节。而当时的万向，有近千名员工，年生产只有80多万套。对照美国企业，万向采取了以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素质人才，制造高档次产品，企业整体素质得到有效提升。 按鲁冠球的观点：“凡事能够亲身经历，固然是一种积累，但是，别人的经验更是一种资源，善于学习便是一种财富。”通过与通用、德尔福的配套合作，从外方不放过每一个细节的认真中，迫使万向不断改进工作，不断提高水平。1994年，万向美国公司成立，使万向充分利用国内的资源优势(1878.696,75.40,4.18%)，融合美国本土化运作，高起点，迈大步。公司实施了以“股权换市场”，以“设备换市场”，以“让利换市场”，以“无形资产收购”等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立18家公司。走出去的战略不仅扩大了万向的国际市场份额，更为其融合国际市场及利用国际资源打开了通道。 经营本土化 鲁冠球认为，全球化既是一体化，同时又是一体化和本土化的矛盾统一体。一方面，全球化正在冲破传统的民族和国家的壁垒，被越来越多地接纳和遵守国际性的标准及规范；另一方面，各国又都在努力将国际标准与本国的传统相结合，使国际标准本土化。对此，万向的海外企业采取了“思考全球化，行动本土化”的经营战略。 万向倡导的本土化包括管理本土化、市场营销本土化及资本运作本土化。拿管理本土化来说，万向集团在海外的公司，全部按照国际通用的标准进行管理。公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来承担，以求得到客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向国内的生产企业和海外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过了国际汽车行业最高标准ＱＳ9000体系认证。 2001年2月，万向美国公司尝试产权改革，设立经营者基金。在集团投入仍归集团所有的前提下规定，每年利润增长超过26．58％的部分划入经营者基金，归该公司经营者所有。同时规定，基金可以通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40％的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产。鲁冠球称，“经营者基金”的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，可以称之为“激活智慧，分配未来”。 再说万向的资本运作本土化。鲁冠球认为：“企业经营管理成功与否，银行和股东的承认是判断标准。”万向海外公司的经营效益和发展速度，很快引起了当地银行的注意。这些银行不仅在资金上支持，授信额度从500万美元增加到8000万美元，而且还主动为企业出谋划策。目前，当地银行对万向美国公司的投入，是母公司投入的2倍以上。万向美国公司还准备将股票上市，争取真正实现公司资本运作的本土化。 人才国际化
2001年10月起，国家实施允许外资进入国内人才市场的开放政策。鲁冠球称，此举意味着人才“国内竞争国际化，国际竞争国内化”的日子已经来临。如果国内企业不采取国际化的战略，不仅新的人才招聘不到，而且现有的人才也有面临跳槽的危险。 万向的人才国际化战略以海外公司为平台，逐步向国内辐射。海外公司从本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道，聘用不同国籍，具有多国文化背景的各类优秀人才。例如，万向美国公司成立初期，很多人建议从国内派“子弟兵”出去。万向经过分析认为，虽然派“子弟兵”出去直接成本不高，但间接成本较高，尤其是机会成本。因为国内“子弟兵”还要过语言关，要过法律关，要过生活关，还要熟悉环境、结交朋友等等，要一二年以后才能独立工作，消耗了时间，更主要的是可能错过很多机会。万向选择了本土化招人，万向美国公司现有480名员工，国内派出的只有6人，其余的人员都是在美国当地招聘的。 以海外公司为依托，内外一体化用人，为人才创造国际化的流动空间。国内公司大批地派人出国，进行工作培训。万向在国外的18家公司，为集团人才国际化流动创造了条件。万向内部的员工，通过自我申报的形式，提出到国外公司工作的要求，经过一定程序的岗位考核，就可以到国外公司工作。与此同时，国外的员工也要到国内进行工作培训，了解中国的国情和万向的文化，熟悉集团的制造能力。
