爱华网根据复斯公司掌握的材料判断，产业经营阶段的十三项核心工作中，科研院所近几年来都在积极开展，但除了产业基地建设工作以外，其它工作开展的程度都不是很高。从产业经营工作的内在关系和科研院所开展情况看，以下7类问题是科研院所现阶段需要优先解决的问题：
1.产业组织模式问题
产业组织模式重点解决的是各业务系统（战略发展、经营、研发、营销、生产管理）的运行方式、基本组织过程及其相互结合方式。科研院所产业组织模式有三种基本模型：项目公司模式、事业部模式和（院整体转型为）大产业公司模式。
科研院所认识到项目公司模式不适合产业经营阶段的需要，现阶段都在进行整合。如某研究院通过业务整合将11个业务单位整合为四个事业部，试图向事业部模式走。同时认识到产业创新、营销工作和生产管理工作等不能完全配置在事业部中，所以又在院级层面构造（或继续保有）研发中心、市场营销处和生产办等部门——从这个角度看又是在同时向大产业公司模式走。科研院所需要在事业部模式和大产业公司模式之间找到某种平衡，准事业部模式可能更适合当前阶段的需要。
产业组织模式是营销等业务系统构造的前提，该问题不解决，业务工作实际开展时必然会摇摆不定。从很多科研院所的组织结构来看，产业组织模式显然还处于确定之中。需要注意的是，产业组织模式的设计不能停留在粗线条的工作思考层面，必须要能对业务工作进行完整、深入的展开，从科研院所当前在产业创新和营销上的组织安排看，似乎都太浅、太粗略——如果达不到产业经营阶段基本水平需要，那么就会继续被锁定在项目经营层次，要靠提高工作水准实现向产业经营阶段的跃迁。
2.营销体系建设问题
营销体系根本上解决的是销量和销售质量问题，在科研院所生产能力建设达到一定程度后，营销工作更加成为关键。多数科研院所当前正在建设销售队伍，并制定了对销售人员的激励政策。——如果停留在这种工作深度，那么和上一阶段的营销工作并无本质区别，不过是力度加大了而已。
接下去，科研院所需要外建营销网络、内构营销职能体系——这样才能真正迈入产业经营的营销台阶。这两个方面工作都要解决诸如“品种多、客户消费量小而分散”等的各类营销难点，专业管理技术要求高。科研院所在设计产业营销系统时，需要做深度考虑，以化工类研究院为例：各类产品的市场关联性强，产品组合销售应该是基本方向；所提供的产品类型，对客户来说、尤其是需求较多品种的客户，采购成本较高，因此如何帮助客户降低采购成本进而为客户提供增值服务，应该是营销体系构造的重要机会之一；构造能集成区域、重点终端客户和重要渠道商的三维市场组织体系，应该是市场销售网络的基本特点；在营销策略上，可能需要考虑“客户需求综合解决（产品包）”策略、“网销解决散户需求”策略、“数据共享实现对重点客户直供”策略；等等。
营销体系建设，既有本身的技术问题，也有产业组织模式的关联影响问题。当前由于很多科研院所产业组织模式没有明确定型，营销功能的实际配置很难确定，比如哪些配置在事业部、哪些配置在院总部？随着营销工作内容的丰富化，以及营销人员的增加，这个问题会越来越严重。
3.经营体系构造问题
科研院所产业经营的层次至今还停留在销售层次。从努力的方向看，还主要是想通过市场营销解决问题，没有同时把业务经营作为重要的工作领域加以识别，并有所行动。这是一个很大的隐性问题。
科研院所现阶段经营体系的构造，应以业务经营体系构造为重点，向上承接企业战略，向下覆盖市场营销。 主要内容包括：以产品为对象的经营机制设计，经营系统的组织设计，业务研究、经营策划和经营方案（主要表现为产业发展规划、经营战略、竞争战略和年度经营计划）的执行等工作活动体系，经营流程，经营管理制度等。
4.业绩管理体系设计问题
绩效考评与薪酬分配体系，需要随产业经营工作的重点、深度和方式变化，随时做出调整。产业组织模式确定以后，各级业务主体和部门的功能职责被进一步具体界定；营销体系、经营体系构造以后，相应主体、部门和人员的工作内容、工作方式、工作要求会和现在有很大不同。这些都需要业绩管理做出配套变化，以保证这些变革性工作的实现。
科研院所目前主要是因为产业组织模式和营销等业务体系的构造工作比较浅，业绩管理工作缺乏任务基础，所以使得业绩管理主要是“经济结果管理”，过程性业绩的管理、变革类工作的业绩管理十分缺乏（此二者是科研院所产业化发展的关键业绩驱动因素），不利于当前阶段“提升和转型”任务的实现。
5.产业战略制订问题
院产业发展战略和每个具体产业自身的发展战略，是否有含量、是否能对年度经营工作有实际指导作用，是最终决定产业化工作是否真正进入到产业经营阶段的决定性力量。另外，通过产业战略的切实制订，可以确实做到从产业自身发展的实际需要出发提出科研需求，进而才可能真正形成以产业发展为主要服务对象的科研创新体系。
很多科研院所当前主要在产业定位上做了一些工作，而且多数还只是按照产品相邻关系进行业务单位划分，并非具体的产业定位工作。相应的，所做的整合工作，也并非真正意义上的业务整合，而只是“业务单位”整合而已。科研院所在产业战略制定方面，急需研究和完成的工作还很多。
6.产业创新体系形成问题
很多科研院所现在正在构造研发中心，并希望把它构造成产业的研发中心，而不是传统科研院所模式下的研究机构，另外有些院还强制性的从各事业部提取固定比例的科研经费，供各产业单位自身产业进步使用。但是要注意的问题是，构造产业创新体系并非如此简单。比如说，由于产业发展还没有转入业务经营层次，产业发展规划和年度经营计划的“经营”含量还没上去，产业发展及年度经营实际所需的科研需求就不可能真正提出来。在这种情况下，http://www.aihuau.com/业务单位为了用掉被提取的资金（不用白不用），就必然会提出不实际的课题，最终研发中心要么短期内很难搞出来，要么成果对产业本身的现阶段发展没有实际价值。这样几个来回下来，产业单位和研发中心都不愿意做这种事了。尤其是在外委科研业务较好的情况下，研发中心更不愿意为现有产业服务了。如此一来，重新构建起来的研发中心，在业务模式上又回到了科研院所的传统状态，成了科研院所的“院内院”。
形成产业创新体系，要综合考虑产业自身各项工作的成熟度问题，重点在真正形成产业的科研需求。研究院科研机制转变，跟本上要走产业科研需求带动模式。同时，这个问题还和院发展战略以及科研业务管理方式等有关。
7.计划深度问题
从科研院所业务工作开展的现状看，很多科研院所当前各级产业计划的深度需要提高。对计划体系、各级计划的目标、工作项、计划要素和细度等要做出明确的规定，对计划本身包含的工作思路和具体措施、监测指标、风险控制等要有具体的设置要求。并随经营、营销等各业务系统工作体系的丰富，不断丰富计划要素，从而带动产业经营年度工作的思考力和执行力。
科研院所产业经营工作任务规划
7个急需解决的问题中，按照迫切程度，可分为两类：急迫问题和紧迫问题。产业组织模式问题、营销体系建设问题、经营体系构造问题和业绩管理体系问题属于当前的急迫问题，需要首先加以解决；产业战略制订问题、产业创新体系形成问题和计划深度问题属于当前的紧迫问题，可随后解决。参见下表。
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