爱华网朱新礼把汇源以179亿港元的价格卖给了可口可乐,他下一步将作何打算?可口可乐收购汇源意欲何为? 文|《小康?财智》记者 黄君发 从今年9月份开始，“民族品牌”、“民族企业”之类的话题，又一次成为了舆论的焦点。不过，这一次，人们谈论的中心不再是宗庆后及其领导下的娃哈哈，而是朱新礼所领导下的汇源集团。当然，这源于汇源果汁——这家中国最大的果汁生产商与全球最大的饮料企业可口可乐之间的一笔惊天交易。 9月3日，汇源果汁在香港的上市公司中国汇源果汁集团有限公司(1886.HK)宣布，可口可乐拟收购其全部股份，总金额达179亿港元。 无奈的出售 从结果来看，通过高位卖出，朱新礼以一个比较完美的方式退出了竞争激烈的果汁行业。 不过，这并不妨碍即便是熟悉朱新礼和汇源的人表达对于这一并购案的意外。一直以来，把汇源做成中国的百年民族品牌，一直是朱新礼在各个场合所经常强调的。朱新礼，这个山东沂蒙汉子也一直被视为中国民族企业家的优秀代表。外表平和、亲切的他，甚至冒着一股农民的土气，然而，内心却有着一股倔强和自信——这显然是优秀企业家的特质。 因此，也有人猜测，可能是朱新礼领导下的汇源出现了危机。这些疑问事实上也很有市场。此前，汇源被指资金链紧张。更有好事者称今年汇源果汁包括贵州、四川在内的三个地区没有完成销售目标，因此可能存在销售问题。 对此，看起来豪爽不减当年的朱新礼给予了直接的否定。“某些销售区域没有完成目标在商业上是很正常的，而且我们主要的销售量还是在华北地区，那三个地区的销售量跟北京一个区县差不多，它能影响到我把汇源出手吗？”朱新礼说。 既然产品利润高，市场销售也平稳，那为什么朱新礼会做出卖掉汇源的“下下之策”呢？ 或许，我们能从汇源随后发布的2008年上半年的业绩中看出些许端倪。根据中报显示，今年上半年汇源果汁的销售额和毛利润均不如去年，其中销售额同比下降5.2%，毛利润下降了22.2%。在销售额和毛利润双双下降的同时，汇源的销售成本却攀升了4.8%，至9.029亿元。 “主要是朱新礼领导下的汇源遭遇到了增长的瓶颈，已经无法依靠自己的发展来走得更高更远，甚至还有可能在大环境的压力下陷入困境。”清华大学经管学院领导力研究中心研究员秦合舫对《小康?财智》记者说。 在秦合舫看来，汇源最大的短板在于渠道。事实上，作为一家传统的生产型企业，汇源在渠道上一直乏善可陈。虽然汇源官方的数据称，截止到2007年年底，该公司拥有3804家经销商和8000家分销商。不过，《小康?财智》记者了解到的事实却是，虽然数目可观，但是汇源的渠道体系并不牢固，汇源对渠道商的约束力和掌控力都很弱，这直接导致了汇源在市场执行、铺货率、生动化陈列等市场指标上都远远弱于竞争对手，且经销商之间窜货问题严重。 渠道体系的不稳健历来被视为企业可持续发展的天敌。历史上，曾因为渠道问题而倒下的著名品牌也不少，比如旭日升、三株、健力宝等等。朱新礼显然不想让汇源也走上这么一条道。因此，正如秦合舫所言：“在各方面的危机还没有爆发之前找到一个合适的下家”，也就成为了朱新礼的最佳选择。 可口可乐显然是个合适的买家。根据可口可乐官方网站显示，依托于可口可乐在中国的35个瓶装系统，目前可口可乐在中国有超过700个销售点、超过9000个销售代表、超过30000个分销商以及超过1300000个零售商。 相比数量，作为品牌提供方出现的可口可乐对于渠道的掌控管理水平，在业界更是屈指可数。据《小康?财智》记者所了解到的信息，与大多数国产品牌过于依赖于经销商的做法不同，可口可乐更强调通过精细化的渠道管理达到企业对于终端的掌控，并负责了从产品信息传递到产品推广、订单获取、客户反馈等一系列产品与消费者产生联系的全部过程，而经销商则被沦为物流商，只需要负责产品的运输和仓储。 如果能依托于可口可乐这一套强调执行的渠道体系，那么，汇源所面临的渠道短板显然可以迎刃而解。正如可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁李小筠在接受《小康?财智》记者采访时所说的那样：“这次收购，预料可提升运作效益，尤其是通过汇源在全国的生产设备及可口可乐的分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。” 朱新礼再布局 这一次，朱新礼很成功地利用资本的杠杆提升了汇源的身价。 虽然在媒体面前，朱新礼称，他并不懂财务运作，并称这些只是财务顾问们所考虑的东西，但是他对于资本手段的娴熟运作却足以令大部分的行家里手难以望其颈背。正是朱新礼与德隆、康师傅、达能等产业资本的一系列的资本运作，使得汇源从一家濒临倒闭的水果罐头厂起步，最终成为了全国最大的果汁饮料巨头。否则，今天的汇源很有可能还只是一家毫不知名的中小企业。 不过，这很有可能并不是朱新礼在资本运营上的“最后一击”。因为虽然完全退出了上市公司汇源果汁，但是，它并不是朱新礼旗下的汇源集团的全部。 按照朱新礼的说法，汇源集团是一个很长的产业链集团。从果树种子、果苗、果园、水果加工、果汁罐装，到消费者的货架，再到品牌和营销网络，汇源均有涉及。这次出售给可口可乐的主要是下游业务，主要包括果汁、饮料和灌装。前端还有果园、果树、果苗、种子、水果加工等很长的部分。这一块，汇源集团还有6000多名员工，近20个工厂。 换言之，果园、浓缩汁、果浆等业务并不在出售之列，仍然由朱新礼旗下的汇源集团负责。
熟悉汇源的人都知道，相比下游的终端业务，果园、浓缩汁等业务一直被朱新礼视为汇源最为核心的业务，是汇源赖以起家的资本，也是朱新礼在各个公开场合夸耀最多的业务。 最主要的是，相比果汁行业不断增多的竞争者，不断攀升的营销费用，在果园和水果加工等前端产业，竞争者甚少，以至于中国果汁行业的果浆都高度依赖进口。朱新礼认为，整个果汁行业发展的瓶颈其实更多存在于上游产业。如果真能做大做强果汁业的上游空间，无疑将带来巨大的利润，并占据整个行业的制高点。 有舆论就此认为，在拿到了卖掉汇源后所获得的74亿港元的巨款之后，朱新礼将会在果园和水果加工等前端产业大幅投资。 而朱新礼的行为似乎也验证了市场人士的这一预测。9月20日，还处于漩涡中心的汇源集团高调宣布了其安徽砀山水果加工工厂建工投产的消息。对于汇源而言，这并不是个例。9月初，汇源就在湖北钟祥建立了果蔬饮料食品加工项目，更早的7月份，汇源宣布在广东惠东县设立了水果加工工厂。 种种迹象表明，汇源集团已经把建设上游水果基地提升到战略高度，有计划、有步骤地进行全国布局。此前，汇源分别在湖南怀化、山西右玉、吉林舒兰、山东乐陵、平邑、江西南丰等地建设多个大型水果基地项目。或许，从事果园及水果加工将成为朱新礼的下半辈子的事业。在汇源果汁加入到可口可乐大家庭之后，朱新礼的事业将被放大数倍。 据《小康?财智》记者了解，长期以来，上市公司汇源果汁的原料都是直接向汇源集团采购的。业内人士推测，可口可乐自己很难在短时间内拥有汇源集团目前的原料生产基地，而朱新礼得到的巨资势必将加大对上游产业的投入，而且会和可口可乐在未来原料供应上有约束性协议，用以保证汇源果汁与汇源集团的未来交易中拥有长期稳定的收益。这可能是朱新礼的隐形“嫁妆”。 不少业内人士认为，如果不出意外的话，收购完成后，汇源集团与汇源果汁之间的原材料采购关系将得到延续——可口可乐不得不借助汇源的产业链上游资源。即便从成本上考虑，如果从海外进口原材料，成本显然更高。实际上，在汇源集团与汇源果汁的一份关联交易说明上，未来二至三年，汇源集团对汇源果汁的供应将从2008年的5.2亿元扩大到2010年9.46亿元，增长迅速。如果汇源打入了可口可乐的全球采购系统，朱新礼所能获得的好处则更多。 既获得了高额的现金回报，又获得了稳定的市场份额，果真如此，那么，朱新礼的这一并购，显然不能只用“精明”来形容。 难怪曾为汇源顾问的和君创业咨询公司总裁李肃如此评价朱新礼，“比较自我，比较强势，很善于借助各种力量来发展壮大汇源，是个很成功的商人”。 不过，“汇源”这一民族品牌未来走势如何，却殊难预料。虽然在接受《小康?财智》记者采访时，李小筠说：“可口可乐承诺保留汇源品牌，并继续将品牌发展。”但是纵观中国民族品牌发展史，那些被外资所并购的民族品牌，目前为止，要么被雪藏，要么在走下坡路。 当然，在失去“汇源”这一品牌的所有权之后，朱新礼或许也不再需要对此过于关注了。 那么，作为果汁行业的老兵，朱新礼是否就会为此退出果汁行业呢？理论上，应该是。据了解，在卖掉汇源的同时，朱新礼与可口可乐签订了相关的“同业禁止”条款。《小康?财智》记者得到的信息是，朱新礼将在两年内不能涉足果汁行业，成为汇源果汁及可口可乐果汁业务的直接竞争对手。
