爱华网朱新礼卖汇源，突然。但细分析，却也必然。也许准备卖掉企业的不仅仅是朱新礼，“朱新礼脸谱”似乎雕塑出了一代创业者的群像 创业十六年后，顶着“优秀民营企业家”帽子的朱新礼，终于还是把汇源卖了。 9月3日，汇源的一位前高管正在新疆和汇源的一个经销商吃饭，听到汇源被卖的消息时，他们连“啊”了两声，前一声是惊讶，后一声是释然。 朱新礼为什么要卖掉汇源？众说不一。 这里，我们试图从另一个视角寻求答案。剖析朱新礼，还原一个本真的朱新礼之后，他卖掉汇源的答案，也许就迎刃而解了。 憨厚：农民情结与家族管理 朱新礼一脸憨厚，再加上浓浓的家乡口音，活脱脱一个山东农村大叔。 朱新礼在农村生活多年，三十出头在家乡东里村当上了村长。这个年轻的村长带领村民种葡萄、搞村办企业，致力于与村民共同致富。1988年，因为村长当得不错，36岁的朱新礼获得了到山东省经济管理干部学院学习的机会。毕业后，他就升官了，任山东省沂源县外经委副主任，并接手了一个罐头厂。 朱新礼产生做浓缩果汁的想法实属偶然。有一次，他在报纸上看到一篇文章，写一个农民推着一小车水果去集市买，卖不掉只好自己吃。联想起自己当村长时为农民卖水果的艰辛，朱新礼深受触动，他想到了做浓缩果汁，这样就能解决农民卖水果难的问题。“我长时间在农村生活使我深知‘庄稼人’的不易。”正是这样朴素的想法，让朱新礼抓住了商机，并带领农民走上了富裕路。 然而今天，“转了一大圈，十六年后，我又回来了。”朱新礼也许还是眷恋这块土地，“我从创业那天起，就想能够为农民多做事，今后会在上游倾注更多的精力”，并称这是他的“乐趣和兴趣”所在，而且也“不用每天面对消费者”。 作为一个从农村走出来的企业家，朱新礼的家族观念很浓。直到现在，汇源仍有浓重的家族化管理的痕迹。一位曾在汇源工作过的人对《新财经》记者表示：“汇源的家族化非常严重。” 对于汇源的家族化管理问题，朱新礼自己也很明白，但他不信任外人，“财富的积累刚刚起步，许多资金都是亲朋好友凑起来的。一放手，请一个职业经理人来，一不留神，作出一个轻率的决策，后果将很严重。”所以，他更看重那种基于亲情的信任。 朱新礼的办公室很大，足足1300平方米，120多名员工和他集体办公，连隔断都没有。这种办公方式，显示了朱新礼的亲民风范，但也渗透着农村曾经有过的那种大锅饭味道。而且，在这个偌大的办公室里，山东沂蒙口音占据着主流，外人要融入并非易事。 狡猾：在资本的风月场上屡屡得手 朱新礼外表憨厚，实际上是一个精明之人。有人说：“这人太狡猾，连德隆都玩不过他。”朱新礼一直在资本的旋涡里周旋，虽惊险连连，他却能屡屡得手。 创业伊始，朱新礼以承担负债的方式，联合一家港企完成了企业的产权改革，相比很多人后来的MBO(管理层收购)，朱新礼无疑早走了一步。 后来，朱新礼把汇源搬到了北京，为的就是吸引合作伙伴，获得资金。鉴于朱新礼的开放态度，汇源一直深得资本大佬们的青睐。在汇源创建十二周年的庆典仪式上，一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁。 朱新礼的第一个“相好”，是当时颇为辉煌的德隆。2001年，汇源与德隆旗下的“新疆屯河”合资，并出让了企业的控股权。在与德隆的合作中，汇源收获颇丰。借助德隆的资金和影响力，汇源在国内或建立、或收购了26个大型果汁生产加工基地，并引进很多国际先进的灌装设备，为汇源日后的发展打下了扎实基础。 2002年末，朱新礼嗅到了德隆大厦坍塌的气息，立即奋力挣脱德隆的怀抱。他不惜以“对赌”的方式，与德隆分手，并最终依靠顺义区政府的帮助夺回了汇源的控股权。 回想那段经历，朱新礼至今仍心有余悸。但他并没有因此而缩手缩脚，继续和资本亲密接触。2005年3月，汇源向统一开放5%的股份，但囿于台湾当局对投资额度的限制而被迫散伙。 2006年7月，汇源引入达能、华平投资、荷兰发展银行等，融资2亿多美元，为汇源上市做好铺垫。2007年，汇源在香港上市，筹资24亿港元。 2008年9月，汇源终于遇到可口可乐这个“大买家”，定下终身。汇源的出售总价达196亿港元，朱新礼个人将获74亿港元。在资本的风月场上，朱新礼似乎获得了一个最风光的结局。 显然，朱新礼对自己在资本运作上的成功也感到满意，他曾说过：“我竞争过了德隆、统一、达能等有名的企业。竞争之后有合作，合作就是借力。”现在，他又“支配”上可口可乐的资源了。 与朱新礼有过合作的知名策划专家石岩对记者表示：“汇源十几年的成长过程中，碰到过并购、重组等各种难题，朱新礼都一一化解，一步一步走到今天，每一步都很老到。最后的赢家就是朱新礼，因为真正得到钱的是他。” 忧虑：汇源的明天会怎样 朱新礼憨厚、精明，内心却已深感疲惫和焦虑。一个56岁的老人，经营着汇源这样一个企业，他太累了。“十六年半了，创业的时候我一根白发都没有，现在基本上全白了。十六年半了，我没有休过一个星期天。1993年我从瑞士考察回来病倒了才在医院里躺了二十天。”朱新礼感到身心俱疲。 石岩告诉记者：“朱新礼是最累的人。每次见他，他总是匆匆忙忙。”据说，忙得晕头转向的朱新礼曾有过破玻璃门而入的轶事。 随着年龄的增长，接班人问题成了朱新礼的心病。“我都快60岁的人了，还能顶多久？如果有一天真的顶不住了，既对不起股东，也对不起员工。” 早在五年前，朱新礼就动员儿女们接班。但儿子的兴趣不在经营企业上。女儿呢？“她是一个妈妈，她有家庭，有丈夫，我也不忍心。”兄弟呢？“很遗憾，我的这么多兄弟，他们都说当不了……”找职业经理人呢？“没有找到合适的人。”当然，朱新礼也不信任现在的职业经理人。 “做企业的确很好玩，你40岁的时候感觉挺好，50岁的时候感觉还行，60岁的时候你还要做，难道你能做到70岁、80岁吗？”最终，朱新礼选择了放弃。 事实上，人才和管理一直是汇源的短板。 一位汇源前高管表示，“汇源最大的问题就是人的问题。朱新礼是战略家，但汇源中高层的经营能力却难以实践朱新礼的雄心。”而且，“每个人都有自己的强项和弱项。朱总长于战略，很敏锐，但在管理上，很多地方他不能完成对自己的超越。” 清华大学中国经济研究中心常务副主任宁向东认为：“从整个市场情况来看，汇源下一步要做的不是面上的工作，而是质上的提升，要在研发、市场运作等方面下很大力气，而靠现有人员，很难做到。如果朱新礼再年轻15岁，我觉得他可能会有另外的选择。” 汇源不仅面临内部提升的难题，外部竞争也越发激烈。可口可乐、统一等巨头强势进入中国大陆果汁市场，本土企业中除了娃哈哈等市场强手，众多中小企业也纷纷崛起。 一位行业人士表示：“现在饮料行业的竞争已经白热化，果汁市场被瓜分得不像样了，一个饮料企业不完成10亿的销售，就很难生存。汇源要从30亿、40亿发展到80亿、100亿，需要在人力资源、管理等方面进行彻底变革，我认为汇源还没有完成这样的变革。真正在这个行业做的人能够理解朱新礼，而且认为他现在卖掉汇源是幸运的。” 现在的饮料行业已经是一个资金密集型产业。从原料基地的建设、运输和加工，宣传推广，渠道建设都需要大量资金。有行业人士表示，“汇源的资金运营状况一直都是偏紧的。” 由于宏观调控、原材料价格上涨等因素，汇源今年的销售额和毛利率都出现了下降。最近汇源向港交所递交了中期业绩报告，报告显示，公司上半年销售额出现了下滑，仅为12.9亿元人民币，同比减少5.2%，权益持有人应占溢利虽然增加7.2%，但其纯利增长有43%是来自所得税的减少。
接班人没有着落，企业发展面临人才和管理的短板，市场竞争加剧，所有这些加在一起，足够朱新礼疲惫不堪、忧心忡忡，何况他已经56岁了。 “汇源的摊子越大，战线越长，风险也就越大，担心也就越多。品牌小的时候拎在手上，大了就得背在肩上，现在是顶在头上。我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦的了。人累，心也累，我感到身心俱疲。”朱新礼说的是心里话。
