爱华网马拉松赛跑中最可贵的精神是坚持 张近东：按“苏宁节奏”跳舞 18年前辞职开起一间200平方米的小门面店，他一手创办的苏宁电器演绎了一段连锁传奇。 他也在资本市场上“一炮而红”，苏宁铺就的全国网络让资本市场趋之若鹜。 竞争对手的并购战车让家电连锁的混战变成“单挑”。但是，在“我要走自己路”的宣言下，张近东仍然坚持着“苏宁节奏”。 现状 企业成长的模式多样 “外资渗透、行业整合，都让我更加深刻地体会到，企业成长的模式是多样的。” “把企业做大是每一个企业和企业家的追求，但凭什么做大，做大以后再怎么进一步做得更强大、更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。”2008年，在张近东的语境里，任何关于“并购”的话题最终都会被演化成这样一场关于企业发展的宏观讨论。不过，在一次次更像是他对自己的追问中，人们仍旧能够感受到这个江浙商人“不因对手而改变”的决心。“外资渗透、行业整合，都让我更加深刻地体会到，企业成长的模式是多样的。” 家电渠道的整合在过去的几年里异常猛烈，也让张近东一贯细致的发展策略遭遇了考验。作为苏宁的劲敌，黄光裕继永乐之后，大刀阔斧地把大中、三联囊括进他的国美帝国，将自己的门店数量扩充到1200家。苏宁的身影在这些并购案中若隐若现，但并无斩获。 然而，面对外界对于苏宁可能遭遇“错失良机”的质疑，张近东却选择坚守自己的节奏。很多人都记得，2006年的员工大会上，张近东用“身穿运动服跑步进场”的方式，打消外界对于苏宁发展将放缓的担忧。而在两年后的今天，张近东的底气也许更多地来自于强敌环伺中苏宁仍旧快速增长的业绩。2007年度，苏宁主营业务营收达401.52亿元，较同期增长55%，利润总额达22.4亿，增长93.42%。“我们的心态很好。” 寻找更优化的赢利能力 “如果把苏宁连锁化的发展道路只看成是在开店，那就大错特错了。” “苏宁今年内将新建200家门店。2010年，要以香港为桥头堡，走向国际市场。”张近东向记者谈起苏宁的三年规划时说。但是，看得见的门店建设只是张近东规划的一部分，在他看来，与追随竞争者的脚步相比，远见和缜密无疑更为重要。 事实上，中国家电连锁行业在赢利模式上正分化出外生性扩长和内生性增长两种不同模式，在运作重心上也出现了在资本运营和实业经营上的不同侧重。而张近东做出了自己的选择。 “苏宁的发展是有预见性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策都是数年前制定的发展规划。”张近东表示，如今苏宁的许多决策都是围绕当初的规划而进行的，普通的行业变动不能影响苏宁既定的发展规划。而他也相信，这种模式才能让苏宁在未来“马拉松”竞争中胜券在握。“中国家电连锁业以规模化发展为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。” 资本推崇外延式增长，对内涵式增长则心存疑虑。但是，与并购的谨慎相比，张近东对于“内功”投入却可谓不计工本，苏宁电器把首次公开发行募得的资金用于在杭州、北京、江苏等地建立物流配送中心，同步推进的还有信息系统、组织体系和团队建设。张近东算过一笔账，到2010年苏宁只买纸一项就可节约1亿元。“如果把苏宁连锁化的发展道路只看成是在开店，那就大错特错了。” 精彩语录 世界在中国制造，中国为世界制造！ 现在的苏宁电器已经不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。 百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来。 个人财富永远烙印着社会的属性，拥有财富，就要背负起更大的社会责任。 苏宁现在具有每年新开200家自有门店的能力，在市场整合兼并的过程中，没有哪个企业一年之内兼并门店的数量超过苏宁。 记者手记 左儒右贾 以义为利 张近东是一个耐得住性子的人。 “2010年，苏宁将开始进入国际化市场，香港将成为苏宁国际市场的桥头堡。”在最近举行的中国家电连锁论坛上，面对众多媒体对其并购大中错失良机的追问，张近东依然以他稳健的风格阐释着“苏宁节奏”，一如当时名至胡润富豪排行榜零售行业首富和央视年度经济人物时的从容。 “不逞强，但遇强则更强，面对强敌决不退缩”，追溯这位祖籍安徽、给人温和印象的企业掌门人的成功之路，不论是腹背受敌时的谷底还是鲜花掌声中的波峰，他都以不事张扬的风格遵循着“坚持就是胜利”的理念。 在媒体面前一直保持理性的张近东，在向左走追赶国美的速度与规模，还是向右走苦修内功，走自己的发展模式这一问题上思考了多久，决策的依据又是什么，他并没详解细节。但事实表明他已经决定由速度、规模回归到管理，张近东号召苏宁要“戒浮躁、强内功、求发展”。
张近东试图改变过去的扩张战略，甚至改变曾经“疯狂了的行业规则”，但这并不是一个容易的决定，让行业回归理性之路还很漫长。 “江苏的企业家属于内敛型，喜欢埋头做事。”张近东说地域文化确实会影响一个企业、一个人，但各种地域文化仍有很多共通之处，徽商的“左儒右贾”文化也对他产生深远的影响，在经商过程中他笃信程朱理学“生财大有道，以义为利，不以利为利”的价值观、义利观。 他深谙“钱聚人散、钱散人聚”的道理，和他一起打天下的部下，因持有苏宁的股份也都纷纷成了身家千万的富翁，他有一支拼命工作的“富翁团队”。也许正因如此，苏宁的管理团队一直比较稳定。“我从来都没计算过我个人的财富，纸上财富不代表任何东西，我关心的只是企业发展数字、员工的收入和纳税。上市后的苏宁是社会化的苏宁，而不是我个人的苏宁。我最大的财富是企业的员工和团队。” 在张近东宽敞的办公室里，有一面墙被装饰成一幅世界地图，他说，看着地图可以对苏宁的发展思考更深刻，他要“打造中国沃尔玛”。 晨报记者 高利华 对商圈进行填空、培育、优化、改造 旗舰店成就北京苏宁 6年前，北京家电市场群雄纷争，家电连锁、百货、超市、专营店等业态并存，中关村几乎垄断了数码、电脑市场。对于张近东及苏宁电器来说，在北京这一代表全国风向标的大城市的布局及发展，对于企业迈开全国大发展的步伐有着极其重要的作用。2002年5月1日，北京苏宁的掌门人范志军接受重托，带领团队揭开了北京苏宁发展的序幕。6年来用全方位的品牌意识及独有的3C旗舰店策略树立了苏宁电器在京城消费者的形象，并使北京的家电市场发生了根本性的改变。 研究消费需求 朝阳路店成功开业 旗舰店模式改变传统家电连锁业态 范志军在讲述苏宁在北京的发展策略时提到最多的便是“单店盈利能力及不开无效店面”，这一理念便是他在北京引领企业发展的根本原则。 2002年5月1日，苏宁在京城市场的第一家店——安贞店开业，“我来北京前在总部是做全国彩电销售的，而苏宁是从做空调起家的，张董可能考虑当时的家电卖场竞争对手的黑电实力比较强，想选择一个有黑电经营能力的人来北京开拓市场吧。”当时的苏宁电器(11.62,-0.03,-0.26%)从内部因素来讲，对北京市场不了解，自己的认识上会存在偏差，要有一个熟悉过程，从外部因素来讲，苏宁在北京的影响力小，客户和消费者都不太认，我们在租房子的时候都没有人提供信息，而选址又是开店最重要的因素，所以起步阶段我们付出的努力是很大的。但是我们根据对商圈的填空、培育、优化及改造的方针，陆续开出了4家店面。 2003年4月19日，“经过近三个月的考察、比较、筹备，我们的第一家3C旗舰店朝阳路店开业了，这个店的开业给苏宁在北京的发展带来了转机并使苏宁电器开始走入京城消费者心中。” 朝阳路店是苏宁电器在北京开出的第5家店面，“当时我们的员工所有的精力都集中在开业备货上，竟不知当时‘非典’的形势已经很严峻了，19日开业，20日有关部门的信息发布表明了当时的势态严重，恰恰是这种形势突显了3C旗舰店的优势，宽敞明亮洁净的购物环境和原来传统家电卖场的拥挤形成鲜明对比，让消费者有耳目一新的感受。当时顾客门戴着口罩购物的情形给我留下了深刻印象，也是从那时起，苏宁电器的口碑在消费者心目中有了变化，很多人开始在家电卖场购买数码产品。朝阳路店的销售额与销售量在‘非典’后有了突飞猛进的增长。” 朝阳路店与南京的山西路店呼应着苏宁这一策略的全国成功，这更加坚定了范志军的信心。2007年10月，北太平庄旗舰店的开业标志着苏宁在京城家电连锁业的地位发生了整体的质的变化。 社会化定位 强化爱心元素 立体化丰富企业品牌内涵 在业界，有一个共识，苏宁是一个有社会责任感的企业，它的社会公益被很多人称道。“判断一个企业成就的关键是它创造的价值，如果企业的快速增长是建立在社会资源的消耗上，那是没有意义的。企业回报社会的能力才是衡量企业成就的关键要素。”范志军认为，这是苏宁成功的另一大因素。 苏宁进京伊始，就与中国残联合作招聘数十名残疾员工，初次展现了苏宁企业文化中的爱心元素；2003年“非典”期间，苏宁独立承接并在一天内完成了为小汤山医院免费安装300套空调的艰巨使命，并向市政府一次性捐献300万元现金；2007年出资20万元扶持昌平新龙农民工子弟小学，向清华大学捐赠500万元教育基金……这一系列的事件充分体现了这个企业的社会责任感。 “2007年苏宁在央视‘春暖2007’慈善晚会中以172万元拍下2枚奥运金牌，用以支持大兴行知学校继续运营；我们孙总在现场的一句话让很多人记住了苏宁电器——我们不是来展示爱心的，而是来接受教育的，这句话也成为很多苏宁人在做义工时的心态，这也是我们企业里全员都认同的一种理念。或许这也是一种凝聚力吧！” 6年来，北京苏宁已拥有了44家门店，“到目前为止，我们苏宁没有关过一家门店，这让我们感到非常自豪，而且我们的门店增长率始终排在京城家电市场第一，单店质量也保持着持续的增长。拿北京四季青店为例，这个旗舰店的单店盈利能力最高，而且还在以年40%的速度增长。” 晨报记者 高利华 回忆 一年速成千万富翁 “在创业途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提。” 与同时代的很多民营企业家不同，虽然同样出身于草根的张近东，却是为数不多受过正统大学教育的。在那样一个欲望和激情涌动的年代，第一波下海经商的热潮早已让“象牙塔”中的学子心驰神往。 1984年，中国社会经济改革处于破冰期，从南京师范学院毕业的张近东按照规定要被分配到教育体系，但他主动请求进入企业，最终到了南京市鼓楼区一家国有企业当文员。1990年，厌倦了乏味的“铁饭碗”，张近东从国企辞职，在南京成立了一家专营空调的小公司，即苏宁家电公司。 当时张近东的野心并不大，苏宁两个字分别是江苏和南京的简称，张近东的生意圈也最初锁定在南京市和江苏省。不过，凭借过人的商业嗅觉，这个初出茅庐的大学生还是开启了一个“靠胆量发家”的财富故事。 “在创业途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提。”在几乎没怎么论证的情况下，张近东租下了宁海路60号的一间门面房，一年7万元的租金对于当时只有10万元启动资金的张近东可谓冒险。但是，由于当时处于空调销售的暴利时代，虽然空调销售的价格高，顾客还是络绎不绝。张近东抓住机会，不但做商品零售，还做批发，常常自己坐着火车去进货。 张近东下海第一年就做到了6000万元销售，纯挣1000万元。此时的张近东年仅28岁。 鏖战8大商场“后遗症” “这场空调大战是在价格之争背后的适销产品货源之争。” 真正让苏宁一战成名的是张近东与传统销售渠道的一次公开对峙。 为了避开与大商场的“进货”之争，张近东提出了淡季打款的新理念，即改变夏季空调市场即将启动时去工厂订购提货的行规，利用工厂淡季闲置的生产线，获得了更优惠的价格。1993年元月空调市场刚启动，苏宁就投入大量广告费，很多媒体上出现了“买空调只需到一家”的广告，广告详细列出了各厂家的型号、批发价、零售价，低进低出的策略和诱人的让利酬宾，让张近东占领了南京空调市场70%的份额。 然而，这种此后为中国企业广泛使用的“价格战”在当时却引起了激烈的反弹。5月15日，南京新街口百货商店、中央商场、南京商厦等8家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，向全国空调制造商们发出公开信，直指“个别商家单方面压价倾销商品”，并表示将采取统一压价和停销等经济手段对损害大多数同行利益的商家展开反击。 “这场空调大战是在价格之争背后的适销产品货源之争。”张近东事后总结这场战役时说，而无论性质如何，对于张近东而言，这无疑是一段艰难的日子。面对商场的步步紧逼，张近东几乎是以一种大无畏的气势选择对抗到底，他宣布将所有空调商品价格再度下调20%至50%，并发动了大规模的媒体战和广告战。几个月后，正如张近东预见的，媒体的报道让苏宁的知名度直线上升，也让其底价策略深入人心。由于不断向媒体解释，与商家辩论，张近东的嗓子在这场大战中变得沙哑，后遗症持续到了今天。 危机中确定连锁模式 “搞连锁的事就这么定了，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！” 苏宁曾经创下一天开店56家的扩张纪录，渠道的力量让今天的连锁巨头们面对制造商的“膜拜”早已习以为常。然而，在张近东的帝国征程中，“渠道为王”的最初发端却更多地带有“生产自救”的色彩，“每一次选择背后都是一场危机。” 1995年以后，中国家电市场出现供大于求的态势，许多制造商直接向回报丰厚的零售市场渗透，与分销环节争抢利润，厂商之间原本亲密无间的战友关系也发生了微妙的变化。制造商开始限制渠道的销售返利，致使很多渠道出现了一年销售数个亿，利润却是负数的“怪现象”。在这场变革中，亚细亚、郑百文等流通企业明星纷纷落马。渠道面对大制造商的劣势，第一次让张近东感到了不安。 为了不再受制于人，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端。这个平时温和的商人一旦确定了目标，就不容别人辩驳。2000年，发现管理层中仍旧有人对批发业务恋恋不舍，张近东大发雷霆：“搞连锁的事就这么定了，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就先‘杀掉’谁！”这是一次痛苦的抉择，然而，果断赢得了回报。苏宁去年新开了175家门店，年底收购加盟店120家，而其遍布全国的近700家门店，已经成为张近东“二次创业”的最佳注脚。 苏宁电器(11.62,-0.03,-0.26%)不是个人事业 “个人财富永远烙印着社会的属性。” 即使在全球，连锁业也已经发展成经济生活中的一只重要力量。沃尔玛在2002年第一次超越制造公司，登上了《财富》全球500强榜首。而在大洋彼岸，沃尔玛的中国同行正以更为惊人的速度演绎着自己的财富故事。 目前，苏宁的开店能力已经超过了每年200家，相当于沃尔玛40年时间积累的发展速度。 苏宁电器2004年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家IPO首发上市的家电连锁企业。时至今日，苏宁电器复权后股价已至千元左右。福布斯2007年的中国榜单上，张近东以40.2亿美元排名第六。 他一直宣称要把所持苏宁股权缩减到30%以内，剩下70%给苏宁的产业伙伴、投资者以及苏宁管理团队，在苏宁高管中再造1000个千万富翁。“个人财富永远烙印着社会的属性。”张近东说，“现在的苏宁不是我个人的事业，而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台，这将为苏宁的再次飞跃提供强大动力。” 晨报记者 刘映花 专家点评 目光长远 稳健前行 北师大心理学教授 陈会昌 商界周刊：陈教授，张先生的个案问卷显示出他的最大特质是什么？ 陈教授：张先生的个案问卷最明显的特征是他对未来的深思熟虑，在他为数不多的几项最高分选项中，从逻辑上重点强调了对未来的计划性，17、19题两项选择中充分体现了他考虑问题的时候着眼于长远，18题的高分选择说明张先生是一个条理清晰、注重实际业绩的人。以往的研究成果表明，高成功动机者都是有节制的冒险家，这一点在张先生身上也得到了充分印证，1、3、4题的选择证明张先生很注重规避风险，在稳中求发展。在国际上，中国的家电制造业占有比较重要的位置，经过近20年的发展，其利润率已不是太高，而张先生所做的家电零售业要长期健康发展，一定会注意投资的风险性，投入的成本可能会是他考虑的很重要内容。另外有一点，他对13、14题的选择反映出张先生还很注重别人的反馈，同时保有一定的激情。
