爱华网《中国企业家》：中国企业同时在IT和汽车两大产业获得成功的还没有。比亚迪过去在IT领域一直是做代工，汽车则是要做自主品牌、自主研发，这也是很难结合的两条路线。你们为什么能横跨两大产业、两种模式？ 王传福：比亚迪在战略、打法上和传统企业有些差异。我们是上世纪90年代后期创业的，市场留给我们的机会已经不是很多。我们从学生、研究人员做起，是白手起家，所以在战略上必须有所创新，走别人走的路无法和别人竞争。比如电池产品，日本在90年代是充电电池的超级大国，不要说中国人，美国人、法国人都做不过日本人。日本人力很贵，所以用自动化操作方式发展，投资很大。这样他们就把门槛抬得很高，它一条生产线需要一两亿美元，中国这么做就死定了。所以我们在电池上的策略是，半自动化设备加人工，这样来降低成本、提高效率。然后，通过加强对产品配方的设计来规避制造过程中的变量。当时一块锂离子电池国外卖10美元，我们卖3美元。 《中国企业家》：用设计来弥补和吸收投入上的不足。这种策略是不是一直顺延了下来？ 王传福：在汽车产业，坦率说我不会从头去画一部车，我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就没有谁的专利了。但你的产品设计要好，F3卖得这么好，就是因为它的设计好。我们是搞制造业的，知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术，我们这里技术为王，创新为本。 汽车、电池两个产业，我们的对手主要在国外。我们分析比亚迪有三个优势： 第一， 未来10-20年，中国的GDP会持续高速增长。这就会有一个财富效应，会有中产阶级的形成。我们的汽车产品有很大的市场。 第二， 比亚迪有很强的工程师队伍。我们现在有近一万名工程师，未来要发展到三万名。在美国要招一万名工程师，负担有多重，那是不得了的成本。而且他们的一个人不一定能顶中国的一个人，西方人讲究享受生活，中国人是工作第一。 第三， 我们有10万名的操作工，未来要发展到30万-40万人。这个队伍在哪一个国家都不得了，这是中国的优势。中国的企业家就要把这种优势发挥到极致，否则你谈什么核心竞争力。 《中国企业家》：另一个问题是，比亚迪是做代工出身。有人说做代工的企业左脑发达，右脑不发达，做不了品牌。你们在汽车领域要面向终端消费者，打比亚迪的品牌。会不会感到这两种文化的冲突？ 王传福：也算不上冲突，就是销售模式上不一样，别的都一样。但归根结蒂，这两个领域靠的都是产品的品质和服务。生产优质的产品是比亚迪的强项，品牌需要时间的积累，要攒年头。现在，我们的思路是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。 《中国企业家》：你的这条路说起来简单，在中国我们看到接近走完这条路的就是华为。但你的规模还有限，你的利润还不够高，不可能拿10亿元来做开发，你在工程师和设计上的投入成本会很大，怎么过得了投入这一关？ 王传福：这就是企业家和企业家的眼光不一样。其实账很好算。比如我的F3或者F6，如果我把车的设计给欧洲企业做，一部车至少2000万欧元，相当于2亿元人民币。如果这些图纸我自己画，这2亿元人民币我可以养多少人。我们的汽车研发院有3000个工程师，都是2004年以后毕业的大学生。我们已经设计出很多款车，成本连别人的1/4都不到。 《中国企业家》：机器是固定成本，人力是变动成本。在一些技术含量低、价格低的产品上，用变动成本代替固定成本很有效。但世界商业史证明，固定成本虽然一次性投资大，但时间拉得越长，成本摊得越薄。但是你靠人，一个是管理难度大，而且这个成本是不断上升的。你怎么解决？ 王传福：这是企业不同阶段采用的策略问题。比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是最重要的。现在，公司大了，上市了，银行还拼命想给你钱，我们就不走原来的路了，我们也要提高这个产业的门槛。比如，一些低门槛、投资低的产品我们就不想让它产业化，不在客户那里去推。同时我们也在增加生产线上的自动化程度，但大部分设备还是靠我们自己的人来造的。 其实，即使在IT业，大家拼的也是人。像微软、google，他们是真正赚钱的公司，他们就是靠人。中国现在要有一个企业家出来，敢和微软、google斗。他们的设备就是一台电脑，配一个人。电脑中国公司买得起，大家就是斗人。我觉得中国企业家是很幸运的，上帝照顾了我们，把这么优惠的资源放在我们这边。所以，软件业是中国人的悲哀，我们现在在策划这个事情。 《中国企业家》：中国的企业界有一种迷信，觉得很多东西我们搞不了只能买人家现成的，中国的廉价人力资源只能用在工厂里、生产线上。 王传福：这就像打仗，信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫就会把机会耽误掉。最近很多汽车厂看到我们招学生可以干，也这样去做。中国的学生多聪明，他们缺的就是机会。给他机会，就能成长。 《中国企业家》：技术型企业最怕知识产权的个人化，你们用什么办法去防治这种风险？ 王传福：在比亚迪很难做到知识产权的个人化。我们的系统很大，工作不是一个人能完成的。比如电池，它是一个复杂的系统，不像IT、网络的东西可以很容易地形成概念。电池的研发只是在某一个结构设计上，这个结构单独拿出来毫无意义，但到了一定阶段要去总结。我们有一个知识产权部，他们会提醒工程师，技术积累到一定程度要总结、包装，申请专利。我们在中国企业里的专利排名是第七，华为是第一。 《中国企业家》：在汽车领域也是自己动手做设备吗？ 王传福：大部分设备是我们自己造的，一些特别专业的东西要买。凡是外国造的东西都贵得一塌糊涂。比如一条涂装线，原来的秦川汽车买德国杜尔公司的设备，是世界顶级的设备，要上亿元人民币。现在我们自己造，只用三五千万元，省去一半多的投入。像这种非标准的设备，买外国人的，要请他来调试，坏了，自己只能干看着，再找别人来调试。 《中国企业家》：现在你的产业选择还是以最核心的东西为基础，向不同产业走。你的这一套战略是不是会向新的产业转移，进入新的领域？ 王传福：中国经济的成长会造就一批中产阶级，大家有钱了，生活好了，会买车，会玩游戏(记者注：在比亚迪副总裁孙一藻的办公室里放着最新的索尼PS3)。现在手机产品对配套软件越来越重视，这就是我们的一个新机会。 王传福认为，一家技术型企业的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在继承的基础上进行创新。因此合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。这一点，在比亚迪推出的汽车产品上极为明显。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。 这种形似与王传福对汽车设计的基本思想很有关系。“坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。”王传福说，“一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。” 在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这一百多人中，有五十多人专门面向汽车产品。“我们每年要拆很多车，如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。”廉玉波说，“我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。” 学会打专利战是每一个技术型企业成长的必修课。如果回看亚洲成功企业的历史，无论是丰田、本田，还是索尼、三星，都是一步步从技术模仿者出发，采取破坏式创新策略，走向技术领先者，再到品牌成功者。 比亚迪2006年财报显示，在整个集团的收入中，手机业务为51亿元，利润9亿元；传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元；汽车业务扭转三年的亏损，实现盈利1.16亿元。 王传福自信比亚迪的技术实力已经超过富士康。“我们现在在整个技术上比他强，因为我的技术领域比他多得多，他仅仅是一个模具加一个EMS，我们有电池，有汽车，汽车里面有多少个技术，从大型模具到发动机技术，到压缩技术、空调技术都有，这些他全都没有，包括一些表面装饰的技术、喷漆的技术他都没有。这两个产业实际上是互通的，这种技术拿过来以后，就是你的优势。实际说1+1不止大于2，有的时候做得好能大于20。无限的创新就从整合当中创新。” 在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。 这听上去是一个疯狂的口号，但人们已经不敢轻易嘲笑王传福，比亚迪过去已经一次又一次打破了不可能。2007年10月，比亚迪基于F6推出了一款双模电动汽车，即采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。
这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电池最大的难度在于高容量、高安全、低成本三项要求上，铁电池在这三方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。在电池领域，王传福敢说自己的实力要超过丰田。而铁电池的成本优势更是他的杀手锏。什么都敢造的他偏偏对变速箱不感兴趣，因为他相信到了电动车时代，变速箱就将变为历史文物。 事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能够拥有电池——这一电动车的核心技术的话，2003年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到100多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。 2006年底，比亚迪成立了E6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。E6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的数据显示，E6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140-150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，只需要花几块钱的电费。如果在400公里以外需要继续充电，则可以通过充电桩充电，10分钟可充好70%的电量。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。 王传福的激情与技术并存，但他亦知道，做汽车与做电池、手机最大的不同是比亚迪要在中国乃至全球消费者心中建立强大的品牌知名度和美誉度，而十几年来只做代工的比亚迪一直是营销和品牌建设的门外汉。这个门槛丰田花了十五年，三星花了二十年。尽管通过一款F3，王传福和他的团队似乎已经找到了如何做品牌的感觉，但正如他所形容的：“我们开始找到一点感觉了。就好像原来开车不知道高速路口在哪，现在知道从哪里过收费处，找到上路的感觉了。但未来在这条路上，开得不好还会翻车，风险依然存在。”
