爱华网“今天本人告别达能，希望明天达能不要告别中国。”2007年6月6日，宗庆后公开辞去与达能合资的娃哈哈合资公司董事长职务，慷慨之音犹在耳边。一个月之后，在盛大的娃哈哈全球媒体见面会上，宗庆后再度发出激越之声，指责“范易谋不道德”，“达能别有用心”。
这位被冠以伟大和营销天才称谓的中国企业家如今深深陷入与合资伙伴法国达能的纷争中，不断剥光对手，也不断被对手剥光，短短半年时间，他一次次站在舆论的审判席上，被各种各样的目光审视。在央视节目现场，他一落座就向主持人宣告了自己的境地，“实际上今天我在受你的审判而已。”
2006年底，达能欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。与达能10年貌似幸福的“婚姻”背后，宗庆后正面临着巨大的危机。一直以来，手握49%的股份却牢牢掌握着合资企业控制权的宗庆后，第一次感受到了那个让他隐隐不安的控股权的力量。达能“有所企图的步步紧逼”，让他不堪忍受。
2007年4月，他公然挑起了这场旷日持久的商标争夺战。“娃哈哈遭遇达能低价强行并购，宗庆后自称陷入圈套。”这一热点新闻在媒体间争相传播。此后数月，双方的口水战不断升级。矛盾激化之时，宗庆后曾如此回应达能：“中国人民已经站起来了，八国联军侵略中国的时代一去不复返了。”这种民族情绪宣泄式的非商业表达把一场公司内部权力之争推演成备受社会关注的公共事件。
陌生的对话
在最激烈的对峙中，宗庆后依然是强势的。他从来没有放弃过对权力的绝对控制和运用。不论他本人公开辞职、应对达能国际诉讼，还是娃哈哈集团近百家成员企业的运营，都没有超出他的“控制范围”。他的态度越来越明朗：要么修改关于“娃哈哈”商标归属的合同条款；要么与合资公司决裂，甚至不惜弃“娃哈哈”商标而另起炉灶。
7月3日娃哈哈全球媒体见面会上，宗庆后显得格外轻松。在随后的晚宴演出上，宗庆后像往常一样与娃哈哈职工们一同高唱《团结就是力量》、《保卫黄河》等革命歌曲。在与达能股权纷争的背景下，这样的一幕给人留下了复杂而深刻的印象。
有一家法国的媒体质问宗庆后，为什么要把原本简单的经济纠纷，上升到民族品牌、民族感情上来。宗庆后答道：“任何一个国家的品牌，都是带有这种民族性的。”
新闻发布会后，宗庆后旋即赴京参加中央电视台《对话》栏目的现场录制。在这场以“宗庆后的中国式离婚”为主题的大型谈话节目中，宗庆后再次表示，尽管娃哈哈集团在1996年确实以娃哈哈品牌作价1个亿入股合资公司，但此后的品牌转让过程至今并没有完成，即娃哈哈品牌的转让合同无效，娃哈哈品牌不归合营公司所有，而依然归娃哈哈集团所有。
与此同时，达能也在有条不紊地按照计划一步步推进自己的法律程序。达能坚称“商标转让的申请仍在进行中”，认为商标许可合同中的专有条款也同样有效。“如果这些条款被最终推翻，整个世界将为之震惊。”达能亚太区总裁范易谋的话充满威慑力。
随着达能与娃哈哈之间各地诉讼和仲裁的拉幕，双方的媒体大战逐渐转为法律大战。短短2个月之内，双方开辟了4个“战场”。5月，达能向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提起8项仲裁申请；6月，达能在美国洛杉矶起诉宗庆后妻女。很快，娃哈哈就还以颜色。先是6月向杭州仲裁委员会提请仲裁；紧接着，7月10日，娃哈哈又在沈阳起诉达能法籍人士秦鹏，起诉他违背了《公司法》中竞业禁止的规定。7月12日。达能在上海的新闻发布会上爆出宗庆后“伪造签名”等内幕。
在一片喧嚣过后，有学者不无遗憾地说：“达能与娃哈哈两家合资公司之间，完全用彼此陌生的方式在对话”。
意外的“叛逆”
上世纪90年代中后期，伴随着企业实力的迅速增强、产品营销网络的日渐健全和产品形象的深入人心，娃哈哈亟须通过规模扩张和跨地区设厂来扩大产能。然而在投资建厂等诸多问题上，娃哈哈的合资方达能却与中方意见相左。
宗庆后希望能够参与到西部大开发、对口支援革命老区、国家贫困区、三峡库区建设等项目中去。但达能因为顾虑这些地区的消费能力，不愿意进行投资。1999年，宗庆后和中方决策班子商量决定，由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有合资关系的公司。
这些公司大多建立在西部、对口支援的革命老区、国家贫困区以及三峡库区等当初达能不愿意投资的地区，并取得了良好的经济效益。2006年，这些公司的总资产达到达56亿元，当年利润达10.4亿元。合资公司和非合资公司首次出现利润相当，这如鲠在喉的一幕是达能不能坐视，也不愿看见的。
2006年底，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求强行收购这些非合资公司，并且与宗庆后签定了关于收购非合资企业的初步意向。
当范易谋以为稳操胜券之时，事实并没有朝他所期望的方向发展。今年4月，宗庆后不仅收回了已经承诺的出售意向，更成立了非合资营销公司，分流以前全部由合资公司销售的娃哈哈产品账款。宗庆后还态度鲜明地向外界表明了自己的立场：坚决拒绝达能的并购，“最坏打算，就是另立一个品牌”，届时达能将一无所获。
宗庆后的意外“叛逆”让达能措手不及。至此，合资公司和非合资公司的竞争真正明晰起来。宗庆后迅速制订了一系列反制达能的措施，其激进的程度远远超乎范易谋的逻辑之外。
2007年6月，达能启动法律程序向宗庆后施压的同时，宗庆后高调辞去了娃哈哈合资公司董事长的职务，彻底站到了与达能对立的舞台上。
告别达能之际，宗庆后以一篇措辞激烈的“公开信”讨伐达能与娃哈哈合资公司的两位董事(即达能亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)。这封煽情色彩很浓的公开信延续了宗庆后一贯的风格：“你们的两位董事有理就与我来说，甚至到法庭上见，何必伤害我的妻女，破坏我的家庭生活。”“我想我亦可能属于世界上最廉价的董事长兼CEO了，而他们还将此作为我的罪状向政府告状，天理何在！”
回顾与达能11年的合作，宗庆后说：“这11年来我们一直在斗，为经营权，为品牌。”
娃哈哈的焦虑
当娃哈哈的掌门人宗庆后扯起民族品牌的大旗，愈战愈勇之时，复旦大学管理学院企业管理系主任苏勇教授指出：“宗庆后在1996年已经做出了选择：把娃哈哈品牌作价1个亿，交给合资公司。当时各有所需，合同应该是双方真实意愿的表述。这意味着，10年前，娃哈哈就不是民族品牌了。”
在一次中国饮料协会的年会上，宗庆后强调民族企业民族品牌决不能对外资开放。“不能开放，你1996年就把股份让给人家？”汇源集团掌门人朱新礼揭他的“短”。宗庆后颜色立变。“他一提跟达能合作就挺不乐意的。”朱新礼回忆说。
1987年，42岁的宗庆后带领两名退休教师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。当时，全国上下沉浸在“口服液”的火爆中，宗庆后带领企业迅速进入保健品市场，推出了儿童营养品，一炮而响。他们当时的广告语至今依旧熟悉：喝了娃哈哈，吃饭就是香。
1996年娃哈哈年销售规模达到10亿元，年利润2亿元，在当时算是效益比较好的企业。看到国家改革开放政策吸引了大量的国际巨头进军中国市场，宗庆后感到不尽快地扩大规模、加快发展，将有会被市场淘汰的危险。就在这时，法国的达能来到了中国，千方百计想进入中国市场。他们手中握有娃哈哈最渴望的东西：资金。于是，双方迅速进入蜜月期并最终走到了一起。1996年3月28日，娃哈哈集团、美食城联手法国达能集团、香港百富勤公司，成立了五家合资公司。
“与达能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投资。”宗庆后曾多次表示，“而达能正想利用我们赚钱，这样我就比较主动。”其“三坚持”原则亦广为人知——坚持合资不合品牌；坚持娃哈哈全权经营；坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。
不可否认，借助这笔巨大的资金，娃哈哈得以迅速进军纯净水、八宝粥等领域，并且开始大张旗鼓地塑造品牌、开展营销，取得了巨大成功，成为饮料行业的巨人，品牌价值也今非昔比。达能也获得了丰厚回报，在中国站稳了脚跟。
让宗庆后万万没想到的是，亚洲金融风暴爆发后，百富勤把所持股权全部转给了达能，达能一跃成为娃哈哈合资公司的绝对大股东。达能在股权上的意外反超，让宗庆后感到深深的不安。11年的接触，宗庆后一边抵御着达能对经营的干预，一边暗暗揣摩达能与娃哈哈合资的真实目的。
“我们当初的许多投资决定，都曾遭到达能的抵制和反对，并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好了，产生经济效益了，达能却又要强行投入。对于一些暂时还产生不出效益的，达能已投入的亦要求退出。”对于达能的功利做法宗庆后表示出强烈的不满。
达能曾派驻研发经理和市场总监，最终被宗庆后驱赶。尽管达能在娃哈哈的50多家子公司拥有大量股份，但是，宗庆后从不让达能在娃哈哈集团持股。他的说法是，“在中国人的地盘就要用自己的方式”。宗庆后做到了这一点，一个典型的案例发生在娃哈哈推出的非常可乐，这宗被达能论证为不可能的业务，被宗庆后用农村包围城市的手法，漂亮完成。
2000年，达能又收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司的98%股权。但达能接管后，乐百氏就一直亏损，这让宗庆后不由地为“娃哈哈”的品牌担忧。一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的控制权，则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的覆辙。“到时娃哈哈两万员工怎么办？娃哈哈这个品牌怎么办？”
“达能是在瓜分我们的财富。不要指望达能给你带来核心技术、与你共同壮大民族品牌，尽管它作过承诺。”来自娃哈哈内部的声音尤其尖锐。
“现在是达能争夺利益的最佳时刻。”一直以来都不愿以最坏的恶意揣测达能的宗庆后，不得不承认：“我们低估了他们。”
达能的恐惧
2007年也许是达能亚太区总裁范易谋的职业生涯面临最严峻考验的一年。在宗庆后辞任合资公司董事长，并引发员工和经销商的抗议后，他必须独自挑起这个重担，避免正在中国饮料市场快速奔跑的娃哈哈急刹车。一向低调潜行的达能在这个夏天感到了一丝燥热。它需要为自己作一些本不在计划之中的辩护。
“在中国过去的20年对我们来讲是一段难以置信的发展历程。”范易谋说，目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。目前，中国有3万员工在为达能工作，占其全球员工总数的三分之一。
宗庆后毫不遮掩的愤怒把人们的视线引到达能这个低调的法国企业身上。没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不妨碍它成为在中国最赚钱的跨国公司之一。这家来自法国的食品饮料界大佬，凭借强大的资本实力，四处伺机吞并，批量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明乳业、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至蒙牛，数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，蓦然间，已布满在达能全球化的“棋盘”上。
“达能的血液里就有合并的文化，”达能中国区主席秦鹏说。2000年收购乐百氏之后，达能的全球战略更加明确并且迅速传导至中国。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国，
2001年，王佳芬同意了达能以合资酸奶公司换取在光明的5%股权。3年后，范易谋由达能首席财务官转任亚洲区总裁。他的任务是“继续加固达能在中国的业务，保证达能在中国实现可持续增长”。这一年，达能收购了梅林正广和50%的股权。2006年，汇源和蒙牛加入。2004年到2006年，达能在中国的销售额增长了30%。
2007年3月，到京参加“两会”的宗庆后以“除了钱，什么都没有”总结了与达能的10年合资生涯，他在建议中说，“近年来,外资并购目标直指国内各行业排名前三位的企业,并控股这些龙头、骨干企业,已经导致许多重要行业或龙头企业被其控制。这些外资利用其控股地位,说撤就撤,直接威胁到相关产业发展和国家经济安全。”
不变的表情
身处漩涡中心的宗庆后依然用不变的表情应对一切。当经销商高呼“揭露达能阴谋”时，当员工热情歌唱娃哈哈时，宗庆后脸上也看不到什么变化。没有人能够从他的表情看出他到底在想什么。不按常理出牌的宗庆后让达能的商业逻辑在中国陷入混乱。
一个至今没有说清的问题是：在2006年12月之前，娃哈哈非合资公司的产品是通过双方的合资公司销售的；达能聘请的普华永道对非合资公司的数据在每年的报表中也有呈现……达能却表示多年来，一直对非合资公司的真实身份不得而知。“中方只称这是代加工厂。”
如果说不是达能说谎，就是达能确实在娃哈哈管理问题上一无所知。在这些隐秘的细节背后，到底是怎样的商业逻辑在观望，恐怕只有双方才能体会。
据说，看见过宗庆后感情外露的人很少，唯一一次是1992年他获得杭州市政府对企业家的奖励时，拿着10万元奖金，他流泪了。每次到法国达能总部，看到法国人专门为娃哈哈升起中国国旗的时候，宗庆后也会感到心情激动。
“他是天生的企业家，外表上波澜不惊，不动声色。”有接近宗庆后的人评价说，“宗庆后最大的乐趣就是工作，他把所有的时间都投入到了工作中”，所以，“在他工作的时候就能够看到他的表情了，或全神贯注，或不悦，或开怀而笑”。
在娃哈哈的经销商眼里，娃哈哈就是宗庆后，宗庆后就是赚钱。宗庆后不守常规的创新与精明强干的务实性格，为娃哈哈建立了最锋利的武器——联销体。这个著名的销售网络建立起来之后，不断地被宗庆后完善和发展，如同蜘蛛织网越来越细密。而整个网络的中心，只有一个人——就是宗庆后。这个锋利而严密的渠道模式，成功地将经销商与娃哈哈的利益紧紧捆绑在了一起。
2004年推出的“营养快线”，对娃哈哈有不同寻常的意义。这款奶制品第一次让中国饮料市场出现了定价高达4元的产品。“娃哈哈由此拥有了市场定价能力。”娃哈哈集团一位销售公司经理说，正因为有了一系列新产品，娃哈哈从“农村包围城市”中成功走了出来，悄然实现了产品转型。
“娃哈哈还有10年的上升期。”上海经销商说，“哪怕宗总遇到困难，一时不能给我利润，我也会支持他。”这位40岁开外、一步一步从批发市场摊贩做到如今规模的经销商诚恳地说。
正是有如此激动人心的利润和前景，娃哈哈每年的经销商大会都有2000多人的规模，感恩戴德的经销商们从全国各地涌来，几乎包下杭州市区所有大一些的宾馆。在会上，宗庆后会一个一个的给每一位经销商敬酒。每每提及这些细节，娃哈哈的经销商们唏嘘不已。“我们宗总是个天真的人。他拥有的无非是在中国市场经营一家企业的天赋和努力。”一名经销商难掩内心的自豪。
有这样发自内心崇拜他的员工和经销商，宗庆后不认为有什么能够打倒自己。当健力宝、乐百氏、旭日升……一个个曾经辉煌的名字在大浪淘沙中昙花一现，一家中国第一、世界排名第五的饮料企业，在他手中诞生了。“从来没有重大失误”的娃哈哈，成就了宗庆后在中国商界神话般的威望。
在娃哈哈集团20年的发展历程中，宗庆后表现出了卓越的领导力，这位敢于打破规则、也有能力制定出更好规则的掌门人，以49%的股份，牢牢掌握着合资企业的控制权，并有了今天足以叫板大股东达能的资本。
迷失的道路
达能与娃哈哈的官司，引来了全球关注。达能不惜一战，为的是保住未来最重要的市场——中国。而娃哈哈的殊死反抗，也是为了保存20年来苦心经营的基业。
事到如今，没有人能说清宗庆后当初毅然向达能发起反攻的背后有怎样不为人知的细节，但有一点可以肯定，这位娃哈哈掌门人一定与律师团经历了反复的深思熟虑，希望能厘清娃哈哈在这一棋局中到底有多少筹码可以“叫板”。
达能集团的官方网站，与以前没什么区别，依然将娃哈哈位列达能的四大强势品牌之中，并被描述为“中国最流行的品牌之一”；而在娃哈哈集团的网站上，赫然醒目的是宗庆后致达能集团的公开信，明白无误地宣告已进入“战争状态”。
“契约精神”是范易谋在与宗庆后的交锋中反复强调的内容。这对于有着多年跨国投资经验的世界500强企业尤其重要，多年来，他们以契约(即合同)为主要武器，在世界范围内展开并购。
在这张引起激烈纷争的合资协议中，娃哈哈当年的弱势与对市场经济运作之道的生疏明白无误地显现出来，同时，可以清晰地看出，达能当年对市场运作的熟谙和深远的战略眼光。
2007年7月，达能与娃哈哈的矛盾陷入僵局的尴尬处境之时，法国达能总部传来消息，达能将出售其三大业务之一的饼干业务，交易标的53亿欧元。这意味着法国达能的业务战线将收缩到饮料和乳品两个领域。而这两个领域，正是达能在中国市场的拓展重点。
如今，达能掌控的51%股权的娃哈哈集团，将成为它一个无法放弃、也输不起的底线。资深食品分析专家李志起说：“现在达能已经完全没有勇气放弃娃哈哈了。”
