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我们还只是年轻的和记黄埔 ——对话复星集团副董事长兼总裁梁信军 在复星国际于今年7月在香港主版成功上市后，《长江》专访了复星集团副董事长兼总裁、长江商学院EMBA五期学员梁信军。在访谈中，这位“长江人”就复星国际上市后对集团的战略意义，以及有关集团和公司的种种话题，深入而不失真诚地与记者一一作答。 《长江》：作为复星的领航者与掌舵人之一，管理团队如何看待复星国际在香港的成功上市？复星国际上市对于整个复星集团的战略意义在那里？现在的战略是什么？ 梁信军：我认为复星国际的成功上市有四个方面的意义。 一是让国外投资者更加了解复星，也使复星得以全面国际化。这体现在管理标准、资本来源、人才培养、产品市场等方面的国际化，标准国际化指财务标准、产品质量、服务水平的国际化。这也为我们以后进行跨国收购打下了基础； 二是在香港的上市补充了我们的资本金。132.7亿港币的融资，增强了我们的实力。 三是多渠道资金来源。这也符合我们打造“三核心能力”的方向，即发现机会捕捉机会、主动管理提升价值的能力，以及多渠道融资的能力； 四是将使公司运作更加规范和透明。我们大部分公司都在中国内地，复星国际上市后，我们更要遵守两地法，这将比只单纯在一地的公司运作更加规范化和透明化。 当前的战略中，看好中国机会，扎根中国的战略不会改变。我们将积极参与在国内成长高过GDP增长的行业企业的整合，从而在各个领域中由领先企业走向领袖企业；其次，将加大资源类企业投资力度，未来中国将成为全球的制造中心。我们的视野将包括东亚和东南亚；第三，我们十分看中服务业的增长，这一块比预想中的发展速度要快很多。在此基础上，近年将会考虑借贷及探索新的资产管理可能，而不能单纯依靠资本金融资、稀释股权。 《长江》：作为跨医药、钢铁、零售、金融多领域的复星集团，复星是怎样进行管理控制的？其中的原则与基本架构是怎样的？ 梁信军：我们与国外的PE(私募股权投资)最大的区别是我们的主动管理,从而使我们的投资的企业都很好，具体说来主要体现在有以下几个方面—— 一是所有的控、参股企业全部是独立法人管理，我们更多的角色是参与战略决策的投资者，而非由我们来替代原来的管理层运营； 第二，在控制风险方面和选择企业的基础上，我们更优先考虑的是选人和选团队。我们认为，一个企业成功与失败最重要的是用人成败。我们选择的不仅是一个富有企业家精神的团队，即他们是勇于制定卓越目标并努力将其实现；他们必须经历过行业企业低谷并最终顽强度过难关；他们对机遇敏感并能很好地进行把握、善于复制培育团队。 此外，在财务管理上，集团公司所有的财务总监全是复星集团派驻的，我们有良好的财务制度。在集团整个体系建构上，我们是由优化提升部门与投、融资部门共同构成，前者负责行政、财务、人力、运营、品牌等各个方面，后者则是融资、投资以及主动研究，比如由复星医药代行对整个医药领域进行管理。 《长江》：复星并购了相当多的企业，这导致企业领域正不断扩大。而现在成功融资之后，为了保证股东的利益以及自身的发展，复星正计划继续对中国具有长期发展能力的行业进行投资与并购。这些现在进展如何？请您举些成功的例子。 梁信军：我们现在一方面正围绕协助子公司从领先企业向领袖企业转变，二是对矿业，包括在铁矿、焦煤、有色金属如黄金等领域进行投资。最近我们成功投资亚洲最大的富铁矿：海南矿业。 《长江》：作为现代企业的两翼，我们如何在资本运作与管控能力两个方面进行有效融合？在未来，集团在资本市场与内部管控上各要达到怎样的目标？ 梁信军：管理控制是我们整个投资流程的一部分，对我们而言是主动管理。我们的投资是一个流程化的操作。 首先是进行行业分析。我们的投资路线是先筛选，跟踪，然后是投资后的优化管理提升。这里包括制定战略，团队的修平补齐，系统对标，制定中长期目标，建立约束激励机制，注重提升企业价值而非单纯的短期利润。我们关注企业的获利能力提升、加强成本控制能力、创新和品牌建设。此外，我们更希望能够将核心能力复制克隆；在核心环节与资源的掌控上，我们也会下功夫。 对于国企，还有一个机制转换问题，这方面的效果也是明显的。比如国药控股，采取了一体化战略后，各地自行采购变成了统购统销，业绩大幅提升。今年我们还可能试行对个别探索药企采取总承包、总代理、定制药品等高增值、对客户粘着力更强的方式。 《长江》：复星的广告语“汇聚成长力量”您是如何理解这句话的？此外，在管理人才方面有哪些成功的作法？ 梁信军：复星对人的要求是苛刻的，慎重的。我们企业文化“创造价值，分享发展”就表达了这个层面的意思。比如我们要收购的企业，如果被收购公司的高管团队不欢迎，我们就不会进入，不做恶意收购。对于实践证明有能力的优秀人才，我们会重用。在团队激励方面，我们采取基本薪酬社会化，同时目标与奖励挂钩。核心团队我们会视业绩给予期权或赠送股权的激励机制。 《长江》：现在外界有“复星的成功有太多的偶然性”这样的说法，复星之路并不具备必然条件，他们认为复星能够成功地走到今天，是由于深刻了解中国国情与科学管理的成功结合，请问您如何看待这一说法？ 梁信军：我们和巴菲特的投资理念确实有相似的地方，比如逢低进入，长期持有，选择更优秀的团队进行投资等观念，但我们与他最大的差别是在于更强调主动管理。另外一个差异在于，我们处在中国这样一个高速增长的大船上，因此我们一直毫不动摇地扎根中国。一定要说的话，可能说我们是年轻的和记黄浦，是上世纪70年代的通用电气更接近。毕竟我们企业目前只有15年的历史。所以企业之间不能只进行简单对比。 “偶然性”的提法有一定的意义。与国内其它的大型企业相比，我认为有两个方面值得观察，一是ROE，即净资产回报率，另外是投资之后企业利润的年复合增长率。看看这两个指标，我想我们做得还不错。 《长江》：作为一个成功的民营企业集团，您如何看待中国的民营企业。您认为它的未来发展和现存的最大问题是什么？ 梁信军：我认为，民营企业首先应该有自己的追求，仅仅想着挣钱是不够的。企业应该对企业、社会、政府、投资者负责，要透明，要给外界“阳光”的形象，这样企业才能受欢迎。另外，民营企业仅仅在“家中”逞强斗狠是不够的，应该走上国际舞台，代表中国企业展示自身的竞争力；三是“企业公民”的新话题。企业要有社会责任，要代表最广泛的社会阶层的社会价值观。 中国民营企业的历史相对很短，当前最大的问题一个是资金瓶颈问题，当然这与企业竞争力、企业管理透明度有关， 另外一点是吸引人才和人才本土化、股权的多元化方面做得还不够。 《长江》：我们知道，复星是由四个优秀的复旦毕业生创办并发展起来的企业集团。令人吃惊的是，这四个人现在依旧如故的团结在一起，成为复星四大“把关人”。曾一度是中国特色的“家大必分”在复星内部并未出现，请问复星人是如何做到这一点的？ 梁信军：“四人组合”还如此团结，我认为这主要有以下几个原因：首先，创业之初四人的联手是经过精选的；二是我们在价值观，对钱的看法，在透明沟通坦诚的态度，事业归属等各方面的观点上也比较接近；三是个人能力的差异化互补性，我们几个人的能力是各自有差异的，正是一种互补性的基础。在创业前，我们彼此就已经共事了两年多，彼此都有很深的交流与了解，那时可谓赤诚相见，因此有很深的信任基础。 (原载《长江》）
