爱华网管理者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的；CEO更要追求卓越，实现卓越就要对企业实行有效的管理。通常，作为一种实践活动，管理由三个维度构成：管理客体——管什么、管理主体——谁来管和管理中介——如何管。本文面对实践，简要探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：洞察企业系统及其成长，明道：明晰CEO的基本职责，优术：打造战略与执行体系，以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，从而洞察全局、联通全局和管理全局，最终领导企业成就卓越绩效，在市场竞争的大格局中成为真正的赢家，如图1所示：
取势：企业系统及其成长不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。CEO要学会通观全局，而又创造未来。对于管理客体——企业，CEO一般从静、动两方面进行观察和认知：应用系统观透视企业，企业是一个开放式的系统；按照历史观追踪企业，企业的成长就是“取势”——由外而内地“借势”、由内而外地“夺势”。
1、企业是什么？
透过森林看树木，企业是一个完整的有目的（purposeful）、有边界（boundaries）的开放而动态的系统。由外而内，企业系统分为下列三个层次，如图1右上所示：
宏观层次：PESTEL
宏观层次就是宏观环境，通常被称为PESTEL，涵盖了政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。
中观层次：“五力模型”界定的产业结构
中观层次就是产业结构，通常用迈克尔•波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平，这5种力量是：买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。
微观层次：基于商业模式和管理模式的企业自身
微观层次是指企业系统主体部分，由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中，“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场；“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务，以及提供给其他利益相关者的各种价值；“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系，分别是创造价值和执行战略的过程；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括信息、资金、物资等媒介的传递，而“控制”承担“管理体系”的功能，包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。
2、企业如何成长：取势？
影响企业价值和成长的因素主要有两方面，一是看竞争环境——产业结构，它决定行业的平均赢利水平和赢利潜力，二是看相对位置——源于价值链的竞争优势。因此，企业成长“取势”之道在于，既要善于“借势”——发现并利用宏观、行业及地域的发展大势，又要敢于“夺势”——结合自身历史、地位、资源与能力等特色打造竞争优势，做到乘势而上、顺势而为，最终要在日趋激烈的产业竞争中成为赢家。
由外而内，发现并利用趋势塑造产业结构
要在时机上把握产业演进的基本走势和阶段性特点，做到高瞻远瞩、提前布局。成功企业总是随着产业的脉搏而行动，走在整个产业演进的前列，从而领导产业结构中的其他竞争力量。而且，百年企业一般要参与若干次产业塑造，成为历次产业变革浪潮中的弄潮儿和大赢家。
由内而外，在不同成长阶段提高竞争优势
企业的生命周期是指企业诞生、成长壮大、衰退、死亡或再生的过程。在不同的发展阶段，企业系统及其各个要素表现出不同的成长特征，企业面临着不同的主要矛盾和战略任务。CEO必须管理好成长的每一步，适时地重新设计或优化战略、商业模式、管理体系等企业系统要素，不断提高竞争和价值创造能力。比如，在成长期的快速发展阶段，企业凸显管理滞后于业务增长的矛盾，因而当务之急是要建立一体化的管理体系。
以华为公司为例，说明企业成长的大致过程。伴随着信息与通信产业突飞猛进，以及全球化和中国崛起的大势，华为利用国际、国内两个资源和市场，同时洞察产业生命周期，在企业发展的不同阶段着眼于不同的主要矛盾进行变革和创新，最终成为全球通信业的领导者。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从非、亚一些第三世界国家入手；再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场；再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。
明道：CEO的基本职责
自知者明。对于自身，CEO一般要认真地思考两个问题：我是谁？我的工作是什么？ CEO“明道”就是探索并发现上述两个问题的答案所在。下面，站在企业之外，简要阐明CEO的角色和职责。
1、CEO是什么？
站在企业系统之外，我们会发现CEO有一种无可替代的角色：联结者CEO，如图1左侧所示。一方面，以空间维度论，CEO是企业内部与外部的联结者。彼得•德鲁克认为：“内部指的是‘组织’，外部则包括社会、经济、技术、市场和客户。组织内部只产生成本，而结果则只产生于组织的外部。”这意味着整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
另一方面，以时间维度论，CEO是现在与未来的联结者。联结现在与未来就是把今天的资源和收益投入到创造未来中去。因此，CEO既是经营者，要让企业取得短期效益，又是创业者、风险承担者和创新者，要让企业能够取得长期效益。
2、CEO如何明晰基本职责：明道？
只有CEO能总揽全局，哪些是只有CEO才能做的事？CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一项使命和职责都需要赋予两种视角：它符合外部价值吗？它符合长远利益吗？以下阐明CEO的6项基本职责：
绩效
制定长期目标和短期目标以及绩效衡量标准，实现财务绩效和增长目标。
领导力
言传身教，鼓舞士气，树立领导形象，建立一支强大的管理队伍。
企业文化
创建公司文化，创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。
战略
制定总体战略方向，构建商业模式，提供资源和管理程序。
人力资源
建立合适的组织结构，提供人员，确保人力资源实务有效支持战略。
外部关系
代表公司与主要客户、股东、合作伙伴、政府机构和媒体沟通，履行社会责任。
优术：战略与执行体系
工欲善其事，必先利其器。CEO要打造出一套严谨、实用的管理体系，以有效地填补决策和成果之间的空白。而战略与执行体系就是CEO手中最为有力的武器。CEO“优术”的关键是，CEO兼顾战略与运营，通过战略与执行体系的设计和实施，化战略为绩效，最终实现卓越绩效和市场上的成功。
1、管理体系是什么？
管理体系就是战略与执行体系。基于企业系统和企业生命周期理论，战略与执行体系是指专业化公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——过程（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“过程”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源），如图2所示：
2、如何构建战略与执行体系：优术？
以下结合华为公司的具体经验，以战略为原点，简述大多数企业导入战略与执行体系的实施步骤：
第一步 企业战略的制定
战略是企业的中心、CEO治理的出发点和管理体系的输入部分。专业化企业的战略制定需要考虑三个关键议题：其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台；其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。
随着信息产业的深刻革命，华为的业务范围从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，致力于为其提供ICT 解决方案、产品和服务。战略聚焦和均衡发展是华为战略的优势所在。纵览华为的26年，一直坚持专业化和资源的集中投入。任正非数十年心无旁骛，只做一件事：通信制造；同时，华为善用“压强原理”：集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。
第二步 运营管理及其流程的优化
战略是通过业务流程来执行的；业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程，比如，那些注重创新的公司会聚焦于研发流程，而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。
目前，华为以市场管理（MM）、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
第三步 组织结构的调整与组织协同
战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入到各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。比如，当多元化公司向全球发展的时候，三维结构就出现了，即分为：业务单元、地理区划、职能部门。
目前，华为采用的是三维组织结构。全球业务单元划分为三大运营中心(BG)，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者BG，它们是公司的主力作战部队；地理区划为各个区域组织——地区部，它们是前线哨所；职能部门为集团职能平台，包括人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、片联、法务、内部审计等部门，它们在充分向前方授权的同时，加强监管。
第四步 人力资源管理体系设计与人力资本协同
战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去成功执行战略。
华为认为，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，因而华为广揽人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，打造了一支不断超越国内外竞争对手的人才队伍。华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果，在薪资水平上向西方公司看齐，并实行“工者有其股”的激励制度。
第五步 计划管理流程等管理程序的设计
企业系统的神经中枢、战略与执行体系的核心是计划管理流程，其流程绩效的负责人是CEO，所以，它又被通俗地称为“CEO治理流程”。该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
华为采用“开发战略到执行(DSTE)”的闭环管理体系，即以战略驱动业务计划预算和绩效考核的业务运作模式，以平衡计分卡为组织绩效管理工具，以保证公司及各业务单元中长期战略目标在年度计划预算的落地，保证公司、组织、个人目标的一致性，使全体员工有效理解并支撑战略。
第六步 领导力开发
战略与领导力是互为充分必要条件。一方面，战略定义了领导者的目标和职责。领导力的目标就是从客户端开始，将客户期望转变成员工行动。另一方面，领导者决定了战略与执行的成效。战略与执行是一种领导行为，只有领导才能发挥协同作用。http://www.aihuau.com/领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
自2005年始，华为与Hay合作，构建领导力培养和开发体系。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，以培养接班人。对领导力素质的要求，其一，思维模式上，突出灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。其二，知识结构上，倡导“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，强调严以律己、宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。
第七步 企业文化建设
战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生，或者说是源于战略定位，然后渗透进来，让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
华为的核心价值观以外部为导向，兼顾外部和内部的平衡。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
结语
彼得•德鲁克曾说：“CEO最大的错误是把内部管理当成最主要的工作。CEO真正的战场是客户，而不是管理。”在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，CEO既要着眼于管理全局、赢得未来，以“取势”致远；又要立足于联结协同、创业创新，以“明道”为本；还要摒弃 “战略灵魂”缺失、“头痛医头、脚痛医脚”、“快速修复”式的管理，而推进战略驱动、执行到位的系统管理法，以“优术”利行。一句话， CEO制胜全局之道，在于“取势、明道、优术”。
