爱华网498.4亿元和1200亿元，三年内国美要实现约2.4倍的规模扩张。
日前，商务部公布的2005全国连锁企业30强名单中,北京国美电器有限公司以498.4亿元的销售额位居第二名。其销售额和店铺数同比增长108.7%和87.7%，增幅高居家电类连锁企业榜首。
此前，国美提出到2008年实现销售额1200亿元，市场占有率增长到10%～15%。
规模的快速膨胀对国美的企业管理水平和现金流提出了更高的要求；去年以来，国美与供应商间的矛盾频繁发生，零供矛盾甚至到了水火不容的地步。
另外，自2月2日国美引进美国华平基金后，国美表示计划五年内实现整体上市。鉴于国美之前富有传奇色彩的上市奇迹，国美的整体上市计划自然也成为了业界关注的焦点。
国美如何应对这一系列显性和隐性的问题？
带着这些问题，本报记者独家专访了北京鹏润投资有限公司总裁、国美电器的实际控制人黄光裕。
规模和纯利润不可兼得
《21世纪》：国美提出到2008年实现销售额1200亿元，市场占有率增长到10%-15%。如何实现这一目标？
黄光裕：1200亿元的目标是我们对市场发展及自身实力预测后提出的。我们追求的是提升总额利润和未来发展的基础。
2005年我们尝试用收购来进行规模化膨胀。但由于收购具有很多不确定性，因此收购是第二位的，自身扩张是基础。通过时间和成本折合之后如果比较合算，我们才会选择收购。
目前一线城市的市场还未达到饱和，但是平台已经搭建完了。今年我们会在一线城市继续加强网络，只是发展速度不会像去年那么快。
《21世纪》：是否会出现开店数量增长而单店业绩下降的局面？
黄光裕：单店经营质量特别是纯利润下降可能会在一定周期内存在，扩张过程中，单店业绩有时和速度并不匹配。但从总体来看，单店质量下降的速度远低于总体的发展速度和整体利润。
《21世纪》：2005年被认为是家电连锁企业快速扩张年，今年这种跑马圈地的局面是否会继续？
黄光裕：这种扩张局面今年还会继续，但是速度会明显慢于2005年。去年几大家电零售商都借助资金实现了网络扩张。但扩张后，更重要的是对企业的管理，伴随着单店数量增多以及企业横向发展，内部经营管理上会出现许多问题。
目前最大的敌人是自己
《21世纪》：这种跑马圈地的局面，是否会导致内部资金链的断裂或出现管理危机？
黄光裕：我认为提高企业管理内涵和核心竞争力，要远远超过舆论界担心的资金问题。目前家电企业最大的敌人是自己，而非来自外界。扩张后的风险也会在未来两三年出现，这种风险是指扩张后企业在管理上鞭长莫及。
我们的目标很明确，首先是提高自身核心竞争力，而且心态很平和。我们提升的并非单价利润率，而是提高总量和成本之间的组合，这样就能降低成本，提高利润相对总额，同时也需要更多劳动。现在国美一共有11万员工，就是因为我们利润率越来越低，总额利润和市场占有率越来越高，需要做的事越来越多，越来越多得到消费者认可，已经实现了良性循环。
《21世纪》：在国美十九年的发展历程中，如何打造自身的核心竞争力？
黄光裕：我认为国美的根基比较好。我们用了十年的准备时间在全国扩张，这个阶段里又用了六年来做基础工作和网络布局。到目前为止，公司全国发展的内涵和质量是比较平均的，没有太集中。尽管我们也有不足，但是我们是有计划去做的，并非跟着别人跑。
提升核心竞争力的另一个工作是精细化管理。国美在拥有了平台、资金、品牌、模式之后，需要把这种模式进一步科学化、合理化、程序化。这种模式就是国美的企业文化。以前家电企业拼的是资金、销售额以及利润，未来拼的必将是企业文化。
应与供应商相互依存
《21世纪》：业界认为，目前家电产业链条上，由于零售商挤压使得供应商无发展空间，您是否赞同？
黄光裕：我认为这个观点是错误的。首先，零售业的竞争来自于同行，供应商的竞争也来自同行。其次，竞争来自提高企业利润，特别是自身经营模式是否能创造“更好”的利润。第三个层面的竞争来自如何通过核心竞争力来创造利润。
业界认为零售商在挤压上游供应商的利润，我承认。因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。
《21世纪》：为什么？
黄光裕：合资品牌和国有品牌的采购材料基本相同，而成本至多相差不过5%-8%，而在市场上却是国产品牌比合资品牌低30%-50%。谁在挤压利润？零售商可能只挤压了3%-5%，供应商自己就把价格降了30%-40%。这是真正影响供应商利润和未来生命力的因素。
同时国企在核心技术的使用速度、营销手法上和外资也存在诸多差距。
如果国有品牌在价格上能接近合资品牌，或把30%-35%的差距缩小到5%-10%，供应商的纯利润就有了，甚至可能翻上好几倍。
《21世纪》：国美如何看待零供关系，如何实现与供应商共赢？
黄光裕：零供之间是互相依存的关系。它们是通过贸易实现双赢的利益共同体，而不是通过股权分配实现的利益共同体，所以应该靠市场关系来调节。
国内部分供应商存在着短期行为，纯粹拼数量，用低成本劳力而不是通过技术创新来获得市场，或者哭着喊着等政策。这个市场是充分竞争出来的，大家都是在夹缝中生存，如果不能把夹缝越挤越大，不能顺利走出，很有可能灭亡。
五年内实现整体上市
《21世纪》：2月2日，华平基金认购了国美发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证，目前进展如何？引进华平基金对于国美意味着什么？
黄光裕：我们和华平基金的合作进展顺利，目前资金还没到位，相信未来会很好。因为双方各自的定位都很清晰。引入华平基金，首先是希望它在董事会层面支持国美发展，帮助我们研究未来的发展空间，二是起到企业监管的作用，提升在资本市场上做事的高度和形象，完善我们自身的不足。
《21世纪》：国美在引进华平基金后，又提出了五年内整体上市计划，该计划是怎样的？
黄光裕：我们有一块正在积极发展的业务，还未获批能否把其放进国美电器(HK.0493)中去。希望政策允许后，五年内能分期分次把非上市业务放进国美电器中去。
2004年6月我们在香港上市时，因为规定外资企业从事零售业务的公司的可批准的持股量比例最高只有65%。所以有35%的权益未被列入上市业务。当时全国大约有38个分部，其中有20个分部放进了上市业务中，北京、天津都在其中,而上海等18个分部未放进去。
去年我们向商务部提出了申请，希望将35%的权益放入国美电器里。现在该方案正在积极等待审批。整体上市是为了使网络更统一，业务更清晰。
《21世纪》：在整体上市计划中，地产是否包括其中？或者国美置业等地产业务是否会单独上市？
黄光裕：国美置业不可能单独上市。从整个集团来看，我们希望地产发展到一定程度进行资本化，但是单独拆一块去上市没有必要，国家会限制，我们也不会这么考虑。至于五年整体上市计划和地产没有关系，是为了清晰国美电器的业务方向，使之成为一个纯粹的家电零售企业。
加快地产业发展速度
《21世纪》：鹏润投资被认为统帅着零售、地产、金融三驾马车，您如何看待？
黄光裕：其实金融对于鹏润投资是个误解。我们是有了零售和地产的发展，才进入资本市场。目前地产业务只占用我10%的时间，主要任务还是整个企业的安全、发展以及零售业。
尽管我们在零售市场发展很好，有很好的现金流，也不能动用投向房地产。从管理和运作体系来看，零售业每开发一个分部都是独立资金核算。
《21世纪》：鹏润投资在地产业务上的架构和模式怎样的？
黄光裕：地产业务的目标是实现全国化，主要分成两部分，一是工业建筑，主要以出租业和高档物业作为长久计划。另一部分纯粹是作开发，主要是住宅。未来我们将在地产业加快发展速度，毕竟已经做了十年，具备了很好的条件和模式。
地产是根据具体项目来发展。每个地产项目都大到足以成立公司、分体系来运作。目前三个大的项目分别是住宅、写字楼和商业地产，其中比重最大的是住宅，占60%以上。管理是用集团模式对下属所辖地区和单个项目实行垂直式管理。
《21世纪》：未来发展目标是什么？
黄光裕：地产的发展目标是进入国内前十名。这个目标全部完成还没有时间表，目前只走完了第一步。我认为二三十年内中国地产很有发展前景，只要能生存在前十名里就能有希望。
《21世纪》：您为何考虑将住宅作为地产业发展的重点？
黄光裕：我主要考虑将来的发展业务和空间。写字楼的资金回笼对我们来说不太适应，我们不是为了储存产业，而是希望做了就卖，卖了再接着做。写字楼主要用于出租，存在大量资金沉淀的问题。
我认为住宅的可拓展空间和需求量，以及可发展城市比写字楼要多。在地产业务方面，我们成立了一个社会配套和内部管理团队，一个项目是否有操作性，最重要的是决定买哪块地以及具体的规划方案，营销思路，市场定位，其它都是标准化的。
