爱华网在前不久商务部公布的2005全国连锁企业30强名单和中国连锁经营协会的2005中国连锁百强企业中，北京国美电器有限公司以498.4亿元的销售额位居第二名，增幅高居家电类连锁企业榜首。昨日，国美电器在香港上市公司停牌一天。停牌的原因是国美电器总裁黄光裕计划将私人拥有的国美电器非上市公司35%的股权注入上市公司，以推动国美整体在香港上市。
本周六，作为中国家电零售业老大的国美集团将召开一年一度的第三届家电峰会。与前两届不同的是，今年的峰会将由博鳌论坛协办，规格高出很多，参加者除国内外家电巨头，还有不少政府官员。峰会举行前夕，年仅37岁的掌门人黄光裕及他的高管团队就国美的发展战略、厂商关系等接受了记者的采访。
黄光裕和他领导的国美集团被一些媒体描述为“有着狼一样的野性”，但是昨天出现在记者面前的黄光裕却是一位颇具亲和力的年轻人，甚至有些羞涩。黄光裕说，这十年推动企业发展的因素中，自己的力量只占10%。
我是国美形象代言人
记者：2004年和2005年，您蝉联两届内地首富。从1986年你在珠市口开出的第一家家电店铺到现在刚好20年，你认为，在这20年里，你最大的收获是什么？是财富？影响力？成就感？或者其他？
黄光裕：在国美创立的这将近二十年的时间里，我认为我真正最大的收获就是消费者。每年有上百亿人次光顾国美，消费者的信任是我拥有的最大的无形财富，同这个相比，其他的有形财富都是次要的。现在虽然有了不少的财富，却没有时间享受，没有时间花钱。
记者：在国美的发展中，你认为你个人的作用有多大？
黄光裕：在国美的发展中，我认为十年前我的力量占90%.这十年以来，我的力量在公司发展的因素中只有10%.我们的发展更重要的是团队的力量，企业做大了，已不是靠一个人或只靠人与人的制约就能发展。我们这几年更多的是通过可靠机制来促进企业发展。
记者：如果现在你仍然像20年前那样一无所有，那你有没有信心再达到现在的这个高度？
黄光裕：国美能发展到现在，靠的是我们的智慧和勤劳，不是靠的财力、垄断和后台的支持。如果现在一切从新开始，我想通过我们的努力，我们有信心再打造一个国美，再出现的国美甚至会比现在更完美。
记者：国美发展到现在，你的理想是什么，你目前最主要的工作是做什么？
黄光裕：我现在因为太忙，没有时间想什么理想(笑)。现在我主要的作用就是做国美的形象代言人(笑)。近几年来，我做得更多的是研究公司发展策略性的东西。
记者：据说在国美工作的人能接触到你的只是几个总监级别的人物，其他员工很少能接触到你。在你这种深居简出的工作风格中，你对市场最主要的判断来自哪里？是灵感还是数据？
黄光裕：国美具备的创新能力是我们发展的基础，我们每一个人每天起来都要面对新的问题，如果没有创新精神，在国美不可能待很长时间。
一方面很多员工我都不认识，这使我很惭愧；另一方面，我们的企业发展得大了，在全国经理级别的就有100多个，我不可能和他们有过多的接触，他们被我们的这些总监的“势力”给分隔开了(笑)。我们是一个团队，我们现在不是靠人来管理人，不是靠人来制约人，我们是靠良好的机制来发展。
我们引进了美国华平基金，更多的原因是希望能够得到他们先进的管理方法和企业管理层面的帮助，华平打给我们账上10亿元现金我们现在一分都没动，华平进来后的作用可能马上不会显现出来，但是在以后的三五年里，作用会逐渐显现。
华平对我们的管理团队和管理方法给予了很高的评价，甚至以前我认为是不足的地方他们也给予了肯定。
国际经验不等于中国经验
记者：国美已经在香港开店，国美有无国际化战略？
黄光裕：国美电器在中国内地仍未完成发展规划，也没有占到应有的市场地位。只有在国内发展好了，我们才会考虑走出国外。
在香港开店使我们受益匪浅。那些零售巨头在发展上已形成规模，如果不是因为我们准备充分，别说盈利，赔钱都很有可能。我们的服务水平，对信息的利用水平，同他们的差别仍然较大。
如果到国外开店我们将会主要采用收购的模式，从目前情况来看，如果去国外发展，进入东南亚的可能性最大。
记者：有消息说，百思买在中国的第一家店今年年中将在上海开业。国美将如何应对这些国际巨头？
黄光裕：其实国内的家电企业和国外来比是有很大差异的。百思买等国际连锁巨头们的发展主要是靠差异化的产品。他们在国外的店销售的产品中，有70%左右是其他店没有的商品。
差异化使他们的毛利率达到18%-25%，而国内企业目前的毛利率只有13%，很多产品是包销定制，实际上在中国所有的家电卖场中只有价格和服务上的差异，产品上几乎没有差异。国外的销售模式在中国十年内肯定不行。
他们进入中国后，一方面店面面积较小，不能够满足中国消费者，另一方面也不再具备产品差异的优势，因此，国际经验不等于中国经验，我们有信心迎接挑战。
有勇气关掉效益不好的店
记者：随着我国家电连锁竞争的加剧，一些效益不好的店开始大量出现。前不久大中电器就在北京关了3家亏损店面。国美有没有这种情况？
黄光裕：效益不好，大中关掉两三家店是很正常的。
其实现在我国家电卖场的竞争还远远没有达到饱和的地步。有些店效益不好，没有达到预定的利润，销售额不好是我们预料之中的。我们既然能开店，也肯定能提高店的质量。如果市场需要，国美有勇气开出200家店，也有勇气关掉20家店。
没有扩张就没有兼并，没有兼并就没有大型企业。
我们的模式可以学的来，但如何发展，各个企业的实际情况不同，抄袭不来。我们的发展是站在企业安全的角度，并没有站在盈利的角度。
国美在这几年的发展中，总体利润在提升，利润率反而在下降。
记者：你认为国内连锁卖场近几年的主要任务是什么？
黄光裕：实际上，近几年来零售业的关键词就是“扩张”。中国家电连锁企业这6年的发展赶得上国外20年的发展速度。我认为，在目前的发展中最主要的任务仍然是布局。布局就好比是江山，利润就好比是美人，我们现在是得了江山还和美人拉了拉手。
改善单店效益将是我们未来主要考虑的问题，也是考量工作成效的最主要方面。目前国内市场还没有饱和到这种地步。5年后，这将是我们最为关心的问题。销售网络是最重要的，在赚钱还是发展，做大还是做强的问题上，我们关注的精力大概是六四开，六分关注规模，四分关注质量。
进场费是卖场利润一部分
记者：卖场通过进场费等手段挤压厂商利润一直是媒体关注的焦点，对此你怎么看？
黄光裕：对于卖场来说，综合毛利是销售的一个考虑原因。如果综合毛利水平过低，没有哪家店会做这个产品。进场费是利润构成的一部分，我们收进场费就像是一个人的收入中除了基本工资以外的其他收入，是收入的一部分。厂商如果不给进场费就会在其他地方体现。
如果没有进场费，卖场肯定就会增加扣点。
记者：那你认为收进场费的主要原因是什么？
黄光裕：几年前大家都认为这个模式很好，现在有人说这个是造成家电厂商利润降低，共同互动的原因。这是脑子进水了。收厂家的进场费，一方面是给厂家减少压力，另一方面店面资源是惟一的。好的店面好的销售集团可产生好的销售量，好的位置不可再生。
如果一个店收一个品牌1000元的进场费，在销售达到一定程度后，比如说达到20万元，进场费只占销售收入的0.5%，而如果达到一定的销售额后则会给厂家更多数量的返利，刺激供应商更好地销售，好拿到更多的返利。
记者：你认为中国家电企业利润降低的最主要原因是什么？
黄光裕：厂商大说特说进场费的问题是片面的，不合理的，不明智的。中国家电厂商利润低的原因在于他们自身，和卖场没有关系。渠道希望家电厂商能形成自己的核心竞争力，提高创新能力，达到国际化水平。
还有一方面是他们的销售模式陈旧所导致的。某空调厂家给国美的扣点是12%，而给他们批发商的扣点却是19%，远远高于给国美的优惠。这种陈旧的销售模式肯定是不适应目前的发展形式的。
家电厂家像这样一边内部打架，一边同卖场打架，是没有任何意义的。家电厂商必须提高自己的国际竞争。
本版采写 本报记者 瞿文超
-公司档案
国美电器(2005年数据)
销售规模：498.4亿元
同比增幅：109%
门店总数：426家
同比增幅：88%
覆盖城市：130个
-个人档案
黄光裕
职务：国美电器集团总裁、鹏润地产集团总裁
行业：家电连锁业及房地产
简历：
1969年出生于广东汕头。
1987年1月1日，在北京创立国美电器。
1999年带领国美电器走进天津，迈出家电零售业全国连锁的第一步。
2003年带领国美电器进军香港市场，目前已拥有13家门店，迈出家电连锁企业全球化第一步。
2004年国美借壳鹏润在香港证券市场上市。
2005年成功收购黑龙江黑天鹅家电、深圳易好家、武汉中商家电和常州金太阳家电。
数据来源：中国连锁经营协会
