爱华网刘永好接受本报专访描述多元化路径 金融地产不再是新希望重要方向 权威访谈 档案 刘永好1996年组建新希望集团，集团产业涉及饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。刘永好目前担任中国人民政治协商会议常务委员会委员、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长等职。 背景
新希望多元化收益不菲 从新希望农业股份有限公司(000876)的报表中，不难看到，尽管冠以“农业”之名，但公司净利润一半左右来自公司参股的另一家上市公司民生银行(600016)。2003年新希望从中收益1.03亿元，2004年则为1.067亿元。 刘永好曾经说过，经营饲料是一分一分地挣钱，经营品牌是一角一角地挣钱，资本运作是一元一元地挣钱，而民生银行正是他“资本运作”的得意之作。在国内诸多产业资本向金融资本延伸的案例中，大多惨烈收场，而民生之于新希望，则成了不折不扣的聚宝盆。 而涉足房地产领域也让新希望收益不菲。1999年7月，新希望投资开发的“锦官新城”开盘，成为成都少有的高档社区，创下三天销售1.4亿元的纪录。 “一个亿已经花得差不多了”。不知道底细的话，你会当这个衣着普通、身材壮实的中年男子在侃大山。不过如果知道道他的名字叫刘永好，就会明白这句话的分量不轻。 禽流感突然来袭，作为中国最大农牧企业新希望集团的董事长，不谈自己的损失有多少，却在之前一个国际性的论坛上上承诺，要拿出1亿元，专门用于禽流感期间保护农民利益和养殖业的发展。 旋风式跑马圈地建立起乳业帝国、牵手山东六和坐上国内饲料业头把交椅、减缓了在金融和地产领域的扩张步伐，宣布布打造世界级的农牧企业……作为新希望当家人，刘永好将把中国这一最大的农牧企业引向何方？ 日前，借刘永好在深圳出差之机，本报记者就近来新希望的一些热点话题，对他进行了专访。 禽流感冲击没有想象大 今年4月，中国饲料行业格局发生巨变，新希望和山东六和联姻，新希望成为六和最大的股东。据统计，两家合并后，下属公司将超过170家，拥有员工超过3.5万人，将目前的“一哥”正大集团甩在了身后。 对于强强联合的企业而言，文化间的磨合最为痛苦。不过新希望和六和间，却没有传出不和谐音，不得不让人佩服刘永好的“兼收并蓄”之道。 对于入股六和，刘永好从不提“兼并”、“整合”的字眼，而是说“合作”、“相互信任”，充分尊重六和原有的管理层和企业文化。 “比方说我们和六和的合作，我在新改选后的董事会中担任董事长，在经营团队中委派一位财务总监，其他管理团队都是六和原来的队伍以及新提拔上来的干部。最近我们又一起选择了一位在新希望工作过的职业经理人担任六和的新总裁，这体现了两个集团团队之间的充分信任。” 刘永好透露，六和今年的销量原预计是300万吨，但实际上，尽管受到禽流感的影响，实际销量也达到了320万吨，要是没有禽流感的话，360万吨肯定能达到。而六和去年的饲料销量是240万吨。由此可以判断两点，一是新希望跟六和的合作基本成功，二是禽流感对新希望和六和体系的冲击没有想象中那么大。 六和之后，新希望下一个联姻的对象是谁？对此，刘永好称，“现在不好透露，在全国有好多企业主动要求与我们合作，但我们选择合作的对象，不是弱势企业，都是优势企业。” 而对于意图通过合纵连横打造世界级农牧企业的新希望，并不缺粮草和弹药。刘永好表示，“国家开发银行给我们一大笔十年期的农业开发资金，这个量在国内从来没有过”。具体数字他不肯讲，但据其他媒体报道，规模可能高达几十个亿。 多元化步伐放缓 新希望近年投资金融地产收益不菲。不过，刘永好为新希望定下“世界级农牧企业”发展目标的同时，也决定减缓在金融和地产领域的扩张步伐，刘永好选择用“机会”二字来解释这样做的原因。 他认为之前多元化的成功是因为抓住了短期的机会。“我们当时投金融投房地产，目的是什么呢？我们的主体始终是农牧产业，我们一定要把规模做大，规模大的话就需要大量的投资，银行不给你贷款，只能靠自己，自己哪来那么多钱？我们抓一抓短期的机会，当金融机会和房地产机会来的时候，我们适当投入精力，抓住了这样的机会，现在看来，我们的投入是对的，使集团的资产得到了极大的积累。” 然而刘永好认为，现在“机会”的风向开始偏转。“现在，当国家、社会、市场对农产业逐渐高度重视的时候，农产业的机会来了，而我们本来就是以农产业为主，这时，我们把在其他产业投资赚到的大量资金转过来投资农产业，我们在农产业里面就比别人高了很大的一截，我们做成的可能性就更大，这两者不矛盾。” 在刘永好看来，所有围绕多元化的取舍都是围绕农产业这一主业而来。不过，他也向记者澄清之前其他媒体的一些误读，“不是说以后在地产和金融领域就不投资了，准确说是我们不会强化它，在条件非常好的情况下，我们还会适当地增加，就是保持一个适当的规模，不去刻意地强调它，如果赚了钱，要支持农产业的发展，而不是像以前那样，作为一个重要的方向去发展。” 乳业统一品牌火候未到 在新希望的“大农业”版图中，除了传统的饲料、屠宰、养殖外，还包括了乳业。和蒙牛、伊利不同的是，新希望2002年起通过暴风骤雨般的收购迅速打造起一个乳业帝国，除了西南大本营外，新希望分别在长春、杭州、苏州、保定、合肥、青岛等地跑马圈地，通过收购当地强势品牌，直接攻占当地市场，保留原有品牌，主打鲜奶和酸奶。 刘永好坦言，乳业的整合之路并不轻松，“因为整合过来的都是一些国有企业，员工那么多，管理人员也太多，以前的一些乱七八糟的欠账，不良贷款，都要清理，这几年我们的基础工作集中在清理债务，人员培训，转制内部关系的理顺等等。” “不过，经过三年的磨合期，已经取得了一定的效果。今年尽管乳业竞争很厉害，但(我们的)销量和利润都有很大的提升。虽然绝对数还不是很大，但是实际增长比例非常大。我们找到适合的模式，估计明年会取得更大的发展。” 蒙牛借助“超级女声”，品牌营销获得了巨大成功，新希望的十几家地方军团，什么时候才会整合成一个统一强大的中央军？“我们收购的这十几家乳业企业，每家几乎都有四五十年的历史，在当地都有一定的市场影响力，如果你不用它原来的牌子，就有可能失去这部分市场，所以我们仍然保留。不过在外包装上也统一打上了新希望的标志。需要一个慢慢的整合的过程，美国和欧洲的一些大的企业都是这样运作的。” “饲料业——乳业——零售业”，对于2003年刘永好入股零售业“乐客多”，被外界认为是新希望整合上下游产业链的尝试。日前新希望低调出售所持股权，引来了不少关注和质疑。 “外界对此有些误会。并不是我们主动进军零售业，当时是其他股东邀请我们入股，也是考虑产业链延伸的尝试。不过我们的股份比例小，只有几个百分点；而且是他们聘请的国际团队来运作，新希望没有直接介入经营。现在做得不是非常好，我们将股权转让卖出，这是一种简单的市场行为。媒体的炒作有点过热了”。说到此，刘永好显得有些无奈。
