爱华网管理和控制不是目的而是手段，集团管控的核心准则是集团利益的最大化，这就要求在构建管控体系的时候既要积极促进个体的发展，更要关注整体利益；既要关注短期利益，更要关注长期利益；既要解决发展问题，又要有效的控制风险；管控模式的本质就是通过对下属公司的管理和控制，发挥规模效应、整合效应和协同效能；管控模式的核心问题是集权和分权的问题。
建立集团管控模式，一般说来应该遵循以下原则：
一、应能够适应企业的法人治理结构
公司的法人治理结构和管控体系虽然并不完全统一，但两者是密切相关的；离开整个公司治理构架体系单独谈论控制模式的选择就会变成无本之木，难以探寻理想的解决方案，即便在某一个阶段内似乎管控模式的实施结果还不错，也会在不断变化的外部环境和逐渐发展的内部环境共同影响下显露出弱点。
二、应与企业的发展战略相匹配
发展战略需要管控体系的有力支撑才能确保实施。战略是企业发展的阶段性总体规划，战略对企业的所有经营活动都会产生影响，企业的经营管理活动都需要与战略相契合，为战略目标服务。因此，管控模式的选择应在企业的既定战略框架下构建。
企业发展战略是整个集团未来一个阶段内发展的整体性规划；从类型上看，可以简单的划分为专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。
对于选择专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都处于同一行业甚至同一细分业务，每个成员企业的核心能力相似，其管控方式都能够很容易地在集团内部的各下属企业间进行复制，集团公司可以对下属分子公司实行集权程度较高的运营管控模式。而对于采用无关多元化战略的企业来说，不同业务板块的行业特点往往存在较大差异，因而所需要核心能力也有所不同，其核心能力常常难以进行共享，而管控模式也不宜进行简单的横向复制，因此应采取分权程度比较高的财务管控模式。选择相关多元化的集团公司，其下属企业的行业相同或者相近，相互之间有一定的关联关系，对于资源与核心能力的要求也相仿，一般说来能够部分共享其核心资源，在此情况下集团公司可以战略管控模式，追求效益管理和风险控制的平衡。
三、应与企业的规模和发展阶段相一致
组织规模和发展阶段从客观上决定了集团管理的范围和幅度。组织规模越大，地域分布越广，涉及行业越多，就要求集团公司总部的管理能力越强。
在集团公司成立初期，下属企业比较少，分布区域也比较集中，涉及行业比较一致，在这种情况下采用高度集权的管控模式，对于集团公司总部的要求相对不高。而随着企业的发展，规模逐渐扩大，所设计的地域和行业逐渐增加，对于集团的管理能力要求逐渐提高，高度集权的管控模式将会不可避免的影响到信息传递速度、影响到管理效率；这就需要集团公司总部进行综合考虑，是继续加强总部的管理能力，建立大型的集团本部，还是逐步向更加分权的管控模式转变，采用战略型管控甚至财务型管控模式。
同样的，在企业进入一个全新的行业或者是原行业中某个新的细分领域时，企业集团总部在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。
四、应考虑企业内部的资源能力情况
集团和下属企业的人力资源及管理水平是构建管控体系时需要考虑的重要因素；如果集团的人力资源和管理水平不足，将不能有效指导和监督各下属子公司，这个时候应将更多权利下放给下属企业；同样的，如果下属企业的管理水平不足，那么集团需要采用更加集权的管控模式来避免风险。
集团的信息化水平也是影响管控模式的重要因素，较高的信息化水平意味着总部搜集和处理信息的能力比较强，就有能力采用更加集权的管控模式；如果信息化水平比较低，那么无法及时有效的搜集信息并做出处理和决策，过于集权的管控模式可能会带来效率的降低。
五、考虑业务和下属企业的战略地位
管控模式不存在一套固定的标准；由于集团各下属企业的行业、业务特点、能力等存在差异，其在集团战略规划中的战略地位也截然不同，所以集团内部并不能实施单一的管控模式，而应当是选择多种管控模式并存的格局；战略地位不重要的业务和下属企业可以采用相对放权的战略管控、甚至财务管控模式；而战略地位重要的业务和下属企业应加强管控，充分利用资源，防止出现战略执行上的偏差。无视下属企业的差异会造成管控模式失效的结果。
六、应考虑推进和变革的速度
过于激进的管控模式变革可能会导致具体实施中的失控，比较适宜的选择是采用渐进的方式，在集团管控整体规划的基础上分步骤分阶段实施，根据企业的具体情况并结合组织结构及相关制度方面的调整和变化进行逐渐演进。
