爱华网华为的三个主要领域：宽带交换、光传输和移动通信领域。 任正非认为上述领域是一个技术飞速进步、竞争异常残酷的领域，华为所追求的是生存，是活下来，而不是规模、不是市场份额、不是品牌、不是利润最大化。 生存和活下来依靠的则是核心竞争力。 一、 坚持客户需求导向的技术创新方向 技术创新不能盲目，不能离开客户的需求；技术创新应当是坚持客户需求导向，而不是技术导向。 如何做到又要保持领先又要符合现时的客户需求，是十分难以把握的，领导世界潮流的领跑者在探索新技术和推广新技术方面的成本相当高昂，有鉴于此，一些世界著名公司已明确提出领先竞争对手半步。 华为不能重犯投入巨大人力物力开发出的产品，由于过于先进，超前于客户的需求，不能满足于客户现阶段低成本的需求，以及周边环境未同步进步而失败的前辙。 创新必须围绕客户需求，才是企业存在的价值。 二、 收缩核心，放开周边，做自己擅长的，高附加值的事情。 华为义无反顾、持之以恒、不受其它机会诱惑地专注于自己的特长领域，同时不断地剥离不太核心的部分。 华为公司对于要剥离的非核心业务，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创立200多个公司，这些公司产权与华为无关，业务靠竞标获得，这种剥离大大地养活了华为的管理压力，而且他们提供的服务比华为自己干还要优秀。 华为目前员工19000人，其中研发人员9000人。研发费用占销售额的10%。 任正非认为未来企业的竞争，实质上是供应链与供应链的竞争。
三、 引进世界先进实用的管理实践，夯实企业管理基础。 华为与IBM顾问公司合作，学习管理大规模集成系统商业性开发的方法和经验。“先僵化、后优化、再固化”。 华为的生产工艺和质量控制体系，是德国国家技术研究院的专家帮助设计及运作的。 华为的任职资格和薪酬体系方面，是美国的Hay Group公司帮助设计、指导实施的。 华为的内部员工持股制度的改造，是美国Tower公司提供咨询服务的。 华为的财务体系是请KPMG和PWC公司设计的，目标是财务四统一，财务制度和账目统一、代码统一、流程统一和监控统一。 华为正在请美国Mercer公司设计以客户为导向的组织变革方案。 四、 建立可持续的、自我激励和自我约束的机制 人力资本增值的目标优先于资本增值的目标。 自由雇佣制，不迁就有功的员工。研发、营销和运作主要以团队方式进行。 华为内部试行了虚拟利润考核分配制度。虚拟利润发展了西方企业刚开始流行的经济增加值（EVA）考核奖励方法。 探索资本与劳动如何共同创造财富和分配财富的合理方式。 事实求是，老老实实引进学习国外最佳管理实践，先僵化、再优化、后固化。
