爱华网顺境下的隐忧 现在看来，万科在2004年定下的十年计划有些保守了。按照目前的发展速度，1000亿的目标根本不用等到万科的“而立之年”。2007年1-11月，万科销售额已达461.9亿元。 “万科今天的规模是我们没有想到的。”王石坦言。 “如果说企业最高峰是在8848米，万科仍是在6500米的‘过渡营地’。”王石说。 比登山更复杂的是，“万科今年受到的关注是我没有想到的，我相信大家都没有想到。但问题是，评价标准突然不一样了。比如说以前万科也犯过错误，但外界一般是从谅解、包容的角度去看；但今年，我们成了众矢之的”。王石很无奈。 王石所说的“众矢之的”是从今年下半年各界对万科的争论。万科“不囤地”、“不捂盘”的说法出来之后，媒体开始炮轰王石的言论，认为万科目前储地2500万平米，本身就是一种囤地行为。 继而，王石的“拐点说”迅速传播，成为各界最关注的焦点。“关于拐点的采访，按常理我是应该拒绝的，但是现在我把战火拉起来了，不作出正面回应对市场会产生不好的影响。” 他开始一再地解释自己所称的拐点不是指房价从上涨到下跌的拐点，更不是从大涨到大跌的拐点，而是从快速上涨到理性调整的拐点。 “我们想了一下，万科今年在23个城市拿地，当中确实有两个城市拿了地王，一个是东莞，一个是福州。”王石认为万科应该检讨，并向消费者和媒体声明：2008年开始万科绝不再拿地王，无论是在哪个城市。
“试错的过程” 1988至1993年间，万科开始第一轮急速扩张的过程。1992年国务院发布《关于发展房地产业若干问题的通知》之后，万科加速实施跨区域发展战略，在华南、长三角、环渤海经济圈加大投资规模。 而到1993年宏观调控之时，万科恰好成功发行B股，渡过银根紧缩的难关。但由于投资分散，成都万兴苑、深圳海神广场等6个项目都因资金短缺而濒临烂尾。 如今回想起来，王石认为，万科在第一轮扩张中所付出的代价并不致命，这是万科的幸运。而从那时起，“躁动大市中保持冷静思考”始终成为万科的一记警钟。 只是近期，一直被业内称为“好榜样”的万科也被外界直指囤地之嫌。携房地产宏观调控席卷之势，外界开始质疑房企圈钱圈地的行为，万科也难逃其右。 内部外部，万科都面临着双重压力。两年前，万科按照中型公司的规模调整了架构，可万科现在已经冲破中型公司进入大型公司行列。“这个架构2004年才运转，现在已经进入大型公司了，这让我们怎么适应？” “万科变成国际明星所引起的短暂不安，我们要慢慢适应。”万通集团董事长冯仑在总结万科高速发展的时候评价说：万科确实超出了同行的预期、跌破了政府的眼镜、引起了业界的恐慌。 “我不避讳谈万科的问题，万科的发展是一个渐进的过程，也是一个试错的过程。作为董事长，把握这个局面的办法就是慢一点。”王石说，“刚迈入大公司还没有适应，最好的办法就是慢一点。还要积极认识我们所处的地位，调整节奏和想法，适应新的市场变化。” 检讨之后的王石得出了三条结论：第一、坚持万科的诚信。有问题就承认，不找任何借口；第二、低调；第三、忧患意识，“在冲顶之前要计算好安全下山的路径，房地产狂升的时候也要做好下调的准备”。 王石认为要有自信心、责任感，不要对缺点进行掩饰，对自己的问题要坦诚。 担心“大”风险 从1999年辞去总经理的职务，不对媒体谈企业、经营、管理的内容便成了王石的一个基本把握，但他仍希望给企业带来更多的创新。 王石之于万科的创新或许来源于他对自己的挑战。在攀爬每座高山的同时，他也在丈量每一个脚印。 从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么？王石说，其实，登顶那天云雾弥漫，能见度很低，什么都看不到。 到山顶的一瞬间是什么感觉？王石说，几乎没有任何感觉。 王石总结他给万科带来的成就时说，第一是选择了一个行业；第二是创造了一个品牌；第三是建立了一个制度；第四是培养了一个团队。 逐渐淡出企业具体事务的王石开始征服一座又一座高山，而万科也进入到了快行道。但在这样的“高度”面前，王石开始担心“大”风险。这一方面来自万科以往发展的经验，另一方面则是王石有关登山的哲学。 王石曾感慨，站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神。 而这一切，都由“即使一小步，也有新高度”的广告语做好了注脚。
