爱华网系列专题：《流程优化那点事》
第9章不变不行了
提升了排产计划编制效率，编制了基层岗位的《作业指导手册》，接连的漂亮仗让以前多少有些质疑戴森升“戴总”的人闭上了嘴，在S公司的“民间”，戴森甚至有了一定的江湖地位，利用流程思想和方法解决问题也在S公司逐渐成为“时尚”。“这个小伙子，还是能干点实事的。”不少人这么评价戴森。
但是“位置爬得比谁都快，尾巴翘得比谁都高，下场摔得比谁都惨”的深刻教训以前在老国企里面也是见了不少的，因此在戒骄戒躁、保持自我方面做得是相当的好，像个邻家大男孩一样见谁都乐呵呵的，S公司上上下下、男女老幼对这么一个可爱、亲民的高层普遍有好感，几个办公室的老大妈好几次都有意无意地要给戴森介绍对象。算起来戴森升任李东方的总裁助理也大半年了，这期间董致远并没有和戴森做过什么详谈，戴森也不以为怪。董致远是典型的“成功人士”，一天到晚的在全中国飞机、动车地乱跑，时间宝贵自是不必说的。这天上午，正在和几个车间的工段长沟通新工人在使用《作业指导手册》时出现的问题和改进措施的时候，戴森的手机响起了一段《西游记》中猪八戒背媳妇的旋律，是宫晓莉。戴森赶紧给众位道了个歉，跑到外面接：“晓莉呀，啥事？”“下午有空吗？”宫晓莉听起来还挺正式的。戴森对于宫晓莉没有发嗲觉得有点奇怪：“有事啊，都安排好的，是不是李总找我什么事情啊？”“是董总，他要你腾出一下午的时间，我看他脸色不大好，好像是有什么大事一样。”宫晓莉压低了声音，两个人好像是特务在对暗号似的。一下午的时间？戴森也估计到这事有点不寻常：“知道大概是什么事情吗？”戴森想探探宫晓莉的口风。“不知道哎，不过李总刚才在董总的办公室谈了一个多小时，李总的心情也不是太好，”宫晓莉也不了解什么情况：“下午两点半，准时哦。”随即挂断了电话。下午两点半戴森准时来到了董致远的办公室，看来董致远的心情没有戴森想象中那么糟糕，茶几上已经摆好了功夫茶盘，看样子有点煮茶论英雄再加上点持久战的意思。董致远话多，寒暄了一下后就对着戴森滔滔不绝地描述着自己脑海中为S公司规划的美好远景，戴森虽然听得云山雾罩的，不过仍是很有兴趣。当董致远的听众应该是一件快乐的事情，他的经历、他的魄力、他的大局观和预见力通过他气壮山河的鼓动能力，磁石般牢牢地吸引着戴森的注意力，戴森有些明白时下的访谈类节目为什么收视率高了。话到中途，两人的话题慢慢地落到了S公司的现状上面，戴森明显能感觉到董致远没那么气吞山河了，不过倒是表扬了戴森最近的工作：“排产计划和基层工人《作业指导手册》的事情李总跟我说了，这个我有感触，老李（李东方）以前是有这方面的想法的，最后不知道是所托非人还是不得其法，总之没有落实下去。你这两次的‘上垒’成功，可是让我很喜出望外了一阵子啊！”被自己的偶像夸奖，相信很多人都会有和戴森一样乐得不知道如何是好的表情：“哪有，还不是大家配合的功劳吗！”董致远摆摆手，让戴森不要太谦虚了：“你要是这么说的话，那我又必须要夸奖你两句了，能让大家配合，这本身就是一种很强很稀缺的能力啊。以前想推动什么管理体系时，我感觉大家普遍有这么个想法，那就是这个事情是公司的事情，员工们要拿着原来的工资去做额外的工作。你这次处理得很好，而且你那句‘对大家本身有利有用的事情，大家迟早会接受的’，这个立意很高啊！”董致远探过身去，重重地拍了拍戴森的肩膀。“哈哈、呵呵……”戴森毕竟毛嫩，甚至不知道该怎么去谦虚一下。董致远话锋一转，神色有些黯淡下来：“我们S公司的现状你也知道，用很多人的话说，我和老李就是救火队长，哪里火势大了就扑过去，可是我现在有个越来越明显的感觉，如果继续那么下去，我们就不是救火队长了，而是在飞蛾扑火，刚才咱们想象中的那些美好，猴年马月才能实现啊！”
戴森没有说话，是因为真的不知道该说什么好，总不能宽慰董致远两句类似于“牛肉会有的、面包也会有的”之类的话吧。“我想请你帮帮我，帮帮咱们S公司，”董致远突然语气一变，凝视着戴森：“我和李总他们商量过了，大家对你比较认可，从现在开始，你就是我们S公司的经营副总，直接接受我的领导，把我们S公司的流程管理体系搞上去！这周的例会上就正式宣布任命。”戴森有点发懵。还没等戴森回过神来，董致远又是用力地一拍：“就这么定了，有什么事情直接跟我联系，平时可以和老李多做做沟通。好好干，小伙子！”从董致远那里出来回到自己的办公室，戴森烟头接着烟屁股地连着吸了两三根烟，好好地平复了一下心情，理清了头绪，打算先到李东方那里去拜拜山头请教请教。一进李东方办公室的门，戴森差点乐出了声，李东方左右开弓左手拿着电话听筒，右手拿着手机，宫晓莉站在旁边记录着什么。过了好半晌，李东方安排完了，这才看到了门口的戴森，点点头笑着说了声：“戴森老总，快进来吧。”戴森一阵子发窘，平常李东方可是称呼自己为戴森的，今天上来就来了句戴森老总，句式跟人小鬼大非常地接近，真是搞的自己浑身好不自在，宫晓莉也有点诧异，大眼珠子咕噜噜地转着，看着李东方。李东方也没让宫晓莉出去，没待戴森发问就直接说道：“让你做经营副总是我的意思，跟董总沟通了一次，他也觉得可以，以后我想让你放手发挥。”戴森明白了，可是还有点糊涂：“那么我具体怎么运作这些事情啊，我还一点打算都没有呢。”李东方笑了：“戴森，就是让你自己放手去干。说实话，让你做总助也是我的思路，可是后来我发现，我不得不让你跟着我的方向指哪打哪，好比我自己是救火队长，哪里有问题就派你上，这样下去，你就成了我手下的救火队员了。这次我就是要让你自己跳出去，发现火源去扑灭它！你问我具体的操作思路，如果我有的话，还不老早自己搞定啊，呵呵。”戴森深吸了一口气，突然间觉得自己肩膀刚才被董致远拍的地方又隐隐地发木了，真的像是无形中有一个重担担在了自己身上一样。李东方看戴森有些发愣，可能实在是觉得光压任务不给帮助有点说不过去了：“不过建议我倒是有一个的，就是有必要搞一个内部项目，要搞就要风风火火的，这个重要性一定要指出来，不然总会有人拿日常工作忙、挤不出时间的理由来打发你，如果这样，工作就难以开展了。”“而且就范围而言，”李东方接着说：“我觉得就直接定在我们的产供销研主业务系统上好了，尤其要关注它们之间衔接的地方！我建议你好好准备一个流程项目的启动会，在会上，我和董总会宣布对你的任命，同时，你介绍一下整体思路，这样好不好？”戴森深吸了一口气应承了下来：“我会尽力的，这两天我需要好好思考一下后面的操作方式，至于启动会的安排，我会提前跟您和董总汇报的。”李东方指了指宫晓莉：“小宫在S公司的时间长，人头也熟，以后你需要联络、调配什么人，直接找她就好。”宫晓莉笑嘻嘻地看着戴森，学着刚才李东方的口气：“戴森老总，请多关照！”戴森努力地回了一个僵硬的傻傻的笑容。|!---page split---|
优化篇
第10章组织决定流程，还是流程决定组织自打那天和董致远、李东方聊过之后，戴森就一直在思考问题。采用何种方式推动这个内部流程项目呢？是用手中的尚方宝剑遇神杀神式地强推呢，还是像上次做《作业指导手册》那样由内部需求拉动呢？是一次性地全面铺开做，还是选取一些试点业务进行操作呢？做一个流程内部项目都有哪些步骤？会不会干扰大家正常的工作？
这其中有一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题，更是彻底地把戴森的脑子搞得混混沌沌的：到底是组织决定流程，还是流程决定组织呢？戴森这种人最大的特点就是想不清楚的事情不做，一旦想清楚了九头牛也别想拉得回来，属于偏执性格的人。以前戴森在学校读MBA的时候就选修了“流程管理”这门课程，当时就有一个困惑，那就是，到底是先有组织再有流程，还是先有流程再有组织。为了解决这个问题，戴森可是没少读书，但是不同的书上的观点不尽相同，有的甚至完全相反。一种观点是：先有组织再有流程，理由是，当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出成果，所以是先有组织再有流程；另一种观点是：先有流程再有组织，理由是，流程决定组织的设计，读过管理学的人，都知道波特的价值链，价值链把流程讲得很清楚，价值链分为主价值链和辅助价值链，这些价值链的组合就是流程的组合，它是一家企业成功运作的基础，它的完善与否决定了企业运作是否有效，所以，从这个意义上讲，肯定是先有流程再有组织。看着书籍上的百家争鸣，戴森更加困惑了，到底是先有组织，还是先有流程呢？戴森通过网络、各类知名专家学者的培训试图找出令自己信服的答案，结果仍然是徒劳一场。戴森没有想清楚也不敢贸然动手，一动组织肯定就要动人，动人就会对原来大家熟悉的工作方式、工作接口、资源分配、权力分配都产生影响，如果没有想清楚就搞得牵一发而动全身的话，后果只能是自己挖坑自己跳。难道这是一个无解的难题？那么，我们在进行流程优化的时候到底该怎么做呢？不解决这个问题，我们的组织和流程要怎么配合？如果先解决流程问题，那么组织结构是不是需要调整呢？如果流程变了，组织结构、部门职责不调整，我们的流程怎么运行呢？假设先做组织结构，再做流程，会不会把问题变得更复杂呢？如果是这样，我们的工作量无形中要增加很多，那么随之而来的一个问题是，如果做组织结构和部门职责调整，依据来自哪里呢？是不是也要同时考虑流程问题？眼下，马上要开始进行流程优化的工作规划了，如果这个问题不解决，规划是做不出来的，即便做出来了，下面的工作也会遇到困难，甚至半途而废。戴森知道这样做下去的后果，所以，没有想清楚这个问题，他是不敢下手的。但是，李总没有给自己一个明确的期限，估计是不想贸然给自己太大的压力，但从对李总的感同身受来看，肯定是越快越好的。同时，戴森也的确是想通过这次契机，扎扎实实地为S公司的内部管理体系打好基础，另外也是梦想着如果董总将来真的能在纳斯达克撞钟的话，自己能在他身边该有多好。实在是没辙了，戴森拨通了王教授的电话，把自己的困局好好地倾诉了一番。王教授的回答倒是十分干脆：“戴森，我提醒你，你现在是在企业，不是在学校，在学校研究学术需要的是严谨，但是我们要明白一个问题，做管理不是做数学，不是所有的管理学问题都是1+1=2的，甚至绝大部分都不是，管理讲究的是匹配适合的问题。比如说，你提到的，有人认为是组织决定流程，没有组织就没有流程，这是结合企业的发展阶段说的，企业刚刚起步的时候，肯定是没有流程的，那个时候企业什么都没有，从零做起，肯定是先有组织再有流程的。而另外有专家说，先有流程再有组织，那是从企业发展到的成熟阶段说的，企业发展到一定阶段后，要根据价值链来梳理流程和组织，先确定流程，再根据流程调整组织。你们的企业已经发展了十几年了，相对比较成熟，所以这个时候，你们的流程和组织的关系就是要根据流程来调整优化组织了。也没有必要完全抛掉现有的组织结构，我相信绝大部分部门的设置还是比较合理的。流程变了，组织和部门职责以及岗位设置需要做相应的调整，但是，不必太过于苛求是‘流程决定组织’还是‘组织决定流程’。我讲清楚了吗，戴森？”戴森也是豁然开朗，前提条件不同，解决的方式自然也不同：“嗯，清楚了，做企业不是做学问，不能求大求全，解决现实中存在的问题才是真正的导向！”戴森挂断了电话，倒在沙发上好好地冥思了一会儿，感觉自己的思路前所未有的清晰。1请您思考，如何理解组织和流程之间的关系？2在进行流程优化的时候，组织应该如何调整？|!---page split---|第11章流程图是这个样子的
周六，身在广州的李东方没放过戴森。
“内部流程项目准备得怎么样了啊？启动会打算什么时候开、怎么开？”李东方一贯的单刀直入、快人快语。戴森心里有点踌躇：“有些问题我还没有想通，贸然开我怕效果会不好哦。”“这个事情，你不要有太多的顾虑，怎么做内部流程项目我们不都是大姑娘上轿头一回吗，做以前没有做过的事情，我觉得胆子要比经验重要，在出问题之前你根本料想不到这些问题的存在。所以我说啊，你必须先做起来，最起码要知道有这么一回事。启动会嘛，我的意见是干脆放在下周一吧，我和董总都会出席，讲一下这次项目的目的和意义，其他的就交给你了，有问题吗？”李东方直接帮戴森安排好了时间。面对李东方的这一番火力压制，戴森真是有点哭笑不得，但也无可厚非，做事情畏首畏尾的确很难有成效，李东方这话的气魄倒是很像《亮剑》里面的李云龙，总而言之道理永远是站在领导这一边的，戴森于是一咬牙答应了下来： “好吧，李总，我安排好启动会的内容，咱们周一见！”戴森说这话的时候，感觉自己说得咬牙切齿的。“你放心，出了什么事情有董总和我呢，我们不会当甩手掌柜的。”李东方安抚了一下戴森，这种“出事有我”的招数是李东方的独门秘籍，也是对他高压工作方式的一种有效补充，不懂点刚柔并济的道理是很难做老总的。在戴森的不眠不休中，时间来到了周一的上午10点，在二楼的会议厅里，大幅红白标语掷地有声地告诉在场的每一个人：S公司内部流程管理提升项目开始了，李东方主持会议，董致远做主要发言。这个阵势强大得几乎比得上去年S公司迎接行业专家的专利申请评审会了。董致远依旧是没拿讲稿，完全是发自肺腑：“我们S公司发展至今也有十余年了，现在的我们在市场上已经站住了脚，有自己的一席之地了，而且我们仍然保持着强烈的进取心，这方面是我尤其骄傲的，但是我有一个担忧，相信大家也是感同身受的，那就是随着我们的业务突飞猛进，我们的人员规模不断扩展，我们的效率却在变慢。效率，这可是我们以前克敌制胜的法宝啊，对此我非常担心，甚至于晚上失眠，因为我不知道这样下去我们S公司会变成什么样，因为我不知道用什么方法去改变。可是最近我想明白了一些事情，就像人人都有的‘更年期’一样，我们现在面临的困难正是在我们从小变大、从弱到强、从以前的游击队变成现在的正规军的转变道路上的必经之路。效率下滑这个问题是可怕，但是只要我们有解决问题的勇气、信心和方法，那么这个问题也就不算什么问题了。”董致远环视了一下在座的人继续说道：“相信大家很好奇，我们要想打这匹狼，需要用什么武器呢？这个就让我们的新任经营副总，本次我们S公司内部流程管理提升项目的执行组组长戴森给大家介绍一下吧！”戴森站起身来，正待开口，董致远忽然插了一句：“我刚才说过了戴森是本次项目的副组长，组长是谁，大家知道吗？”看着大家面面相觑的样子，董致远有点开心，在这个场合居然开起了玩笑：“我自封为组长，呵呵！”戴森有点感激，有董致远的倾力支持，即便是名义上的，也对自己的工作有着莫大的帮助。戴森由衷地说了一句：“谢谢董总的发言，下面由我给大家介绍一下流程管理体系。这个东西听名字挺唬人的，事实上大家日常的工作、生活，无时无刻不在运用着这个工具，流程管理实质上就是一门做事的科学和艺术，我们经常听说某某人事情做得‘漂亮’，这个‘漂亮’，其实就是指他做事的流程科学、合理，能在一定的时间要求之内达到预期的成果。”戴森喝了一口水，借机平复了一下呼吸，头一次在这种场合，在这么多人面前做公开演讲，一点也不紧张是不可能的：“老话说‘治大国如烹小鲜’，大家都说做企业难，事实上每个称职的家庭主妇都是一个企业家，她们需要做财务管理——家庭理财，她们需要生产制造——做饭，她们需要做现场5S——打扫卫生，她们需要做人才培养——生宝宝外加相夫教子。”下面一阵哄笑。“再举一个详细的例子，”大家的笑让戴森彻底地放松了下来：“就说做饭，每天主妇们需要先思考做什么菜，搞点新花样，这就相当于做研发；做菜之前要先看看冰箱里面还有什么，这就是库存盘点；如果冰箱没菜了要去买菜，要去市场跟小商贩们杀价，这就是采购；然后做菜做饭，这是生产；菜烧好了以后，还要问问老公味道如何，这不相当于市场调研吗？所以说啊，一个家庭主妇都能照顾好一个家，我们这么多人怎么不能让咱们S公司更上一层楼呢？”这番深入浅出的比喻的确是贴切的，用复杂的话把大家说糊涂不是本事，用简单的话让大家明白些道理才是真本事。戴森这一番话无疑又为自己赢得了不少印象分，尤其是在座的这些女同志们的。接着，戴森又把最近收集的几个公司的例子跟大家做了一个详细的分析，因为是身边的事情，大家自然听得聚精会神。过去总是觉得有点不顺，但是也没有认真想过，后来甚至有点麻木了，现在才明白原来这些问题都是流程问题。“大道理我也不多说了，”戴森继续说道：“咱们现在来看看具体如何操作。我的想法也很简单，咱们先动起来，首先进行流程的调研，最主要的就是先把我们现有的流程，特别是大家感觉在运行中效率低下、不畅通的流程给显性化出来，摸清楚我们现在的流程具体是如何运转的。”戴森打开了PPT，给大家讲解流程图的画法、构成流程图的要素。该标识用于指示一项需要人工处理的活动，如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其一方联结“否”的情况，另一方联结“是”的情况。该框用以表示一个流程的开始或结束。该标识表示文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件，文件需用书名号。该标识用于指示输入流程的数据和信息。该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。当流程中嵌套了下一级子流程时，用该标识表示，在标识框中注明子流程的流程名称。该标识用于对流程中的某项特定行为在流程图上进行注释。该标识用于同一流程图中页和页的连续，或者用于在同页内从一个动作框转到另一个动作框。戴森拿最为基本的《部门人员招聘流程》给大家简要地讲解了一下流程图的画法：第一步：确定流程的起点、终点。（见图111）图111部门人员招聘流程图
在绘制流程时首先确定起点和终点非常重要，否则我们的流程会越画越长，最后我们自己都不知道这个流程要处理什么问题、提供什么价值了。第二步：明确活动与责任人。（见图112）图112明确活动与责任人流程图我们采用的是“泳道式流程图”加“流程工作底稿”的描述方式，在泳道填写的是部门或岗位。活动根据不同的承担人绘制到不同的泳道。第三步：用连接线标明活动的时间顺序并编制活动的序号。（见图113）图113有时间顺序的流程图第四步：标明重要表单。（见图114）图114标明表单的流程图第五步：把关键问题注释清楚并最终调整、美化版面。（见图115）图115完整版流程图
戴森一鼓作气做完了流程图的“扫盲”培训，自认为讲解得条理清楚、逻辑清晰，没想到周书宜举起手来，怯生生地用浙西味普通话问了一句差点让戴森吐血的话：“戴总，你那个用来画图的软件叫什么？”“叫VISIO，是专门用来画流程图工具的，稍后我会拷给大家的。”戴森脸上带着十二万分歉意的笑。百密一疏啊，戴森恨不得背过身去好好赏自己两记耳光。“工具是什么不要紧，实在不行就拿圆珠笔在白纸上画，按照戴总说的，平时大家接触到的这些流程，特别是感觉那些运转得有些别扭的流程，先画出来，这是解决问题的第一步！”李东方果然是言出必行，在这个关键时刻挺了戴森一把：“同时，宣布两个事情。第一，成立内部流程管理提升项目组，组长是董总，我是副组长，戴森任执行组组长，在座的各位均是执行组成员；第二，以后每周一的下午三点钟，执行组必须就本周流程工作的推进情况以及计划安排进行沟通，这个必须做到雷打不动。大家有没有什么问题？”大家一片安静。“那就这样吧，散会！”李东方很有气魄地一挥手。流程图的表述有四种方式：文字描述、框图、泳道式流程图和泳道式流程图加流程工作底稿。1文字描述：通常是使用文字的方式，对流程活动和逻辑关系进行全面的描述，优点是能对活动进行详尽的描述，缺点是不直观。2框图（见图116）：是用图形的方式将流程的活动环节串联起来，优点是能够直观描述清楚活动之间的逻辑关系，缺点是不能清晰地描述这些活动的责任部门和岗位。图116框图3泳道式流程图（见图117） 这种描述方式的优点是直观并且责任部门和岗位很清晰，缺点是有些活动的内容比较复杂，很难在图上进行详尽的描述。图117泳道式流程图4泳道式流程图加流程工作底稿：是在泳道式流程图的基础上加一个详尽的流程工作底稿（见表111），对流程涉及的若干要素进行详尽的描述。请用流程图加流程工作底稿的形式绘制您所在企业的计划管理流程。
