爱华网系列专题：《流程优化那点事》
第3章找不到“笨蛋”的问题分析会
一、戴森的调研报告：生产部交货拖期的原因两周的时间过得很快，对于戴森来讲，用“分秒必争”来形容一点都不为过。每天提前半小时就早早地来到了办公室的，编制当天的访谈计划；每天下班都是最后一个离开办公室的，将当天所有的访谈资料和调查问卷整理完后才去食堂扒上几口剩菜剩饭；回到宿舍，把最钟情的《越狱》和开心网也抛之脑后，取而代之的是书架上那本闲置已久、貌似砖头的《企业生产管理》。这样的节奏，好像又回到了三年前的考研复习生活。今天是周末，戴森依旧像平时一样早早地就起来了。吃好早饭后，老同学打电话过来约中午出去踢球，换作平时，有十年“校队”生涯的戴森立马就答应了，“挂靴”多日了，提到“球”字，脚就开始不自觉地痒了起来。但耳边似乎还回荡着两周前王经理对自己的期许，“戴森呀，我看好你两周后给我的调研报告哦！”一想到这，戴森还是以下次请客为代价回绝了几个死党的邀请，开始又一次仔细地检查自己昨晚完成的调研报告。通过这两周与生产部门、采购部门、营销部门相关人员的访谈和回收到的调查问卷，戴森印证了自己之前对生产计划员老王的答复，交货拖期的问题，不是简单的生产计划单的准确率问题，而是公司整个生产系统运作不合理和不协调的一个“蝴蝶效应”。在戴森的调研报告里，营销部门、采购部门，以及本部门—经营计划部都是导致生产部门交货拖期的帮凶：1营销部门现状：业务员接到客户需求后，根据自己的业务经验和客户级别，向客户报价并承诺交货周期。问题：名义上是生产计划员编制生产任务计划，但实际意义上的编制人是市场部的业务员，现在公司对业务部门的考核指标是签约额。每个业务员的业务经验差异很大，并且最要命的是，业务员们都是开疆拓土的主，都恨不得学巴顿将军当年在北非的豪情：“前进前进，要是坦克没油了，就下来开步走！”毫无疑问，这种进取的精神可嘉，但是这也在源头上造成了S公司的生产有组织无纪律，他们并不关注生产部门是否能按期交付，业务员们认为“拿单是我们的责任，生产是他们生产部门的责任，各司其职天经地义”。建议：各业务员承诺给客户的交货周期须经经营计划部和生产部门沟通确认，生产部门要提前拿出产能计划并得到总经理办公室的批准，在产能计划范围内的，销售部门可以在与经营计划部确认后，直接与客户签约；调整业务人员的考核指标。2采购部门现状：部门内部每周会对原材料库存现状进行盘点，每半个月向经营计划部报送《原材料库存清单》；对在途物料的管理目前很不理想，物料破损率和到达延期率都很高。问题：经营计划部在下达采购计划时，不能真实掌握公司原材料的库存现状，导致采购需求的失真以及采购成本的上升；由于在途物料经常发生磕碰和到达不及时，直接影响了原定生产计划的按期完成。建议：在公司的信息系统里开放经营计划部对原材料库存的查看权限，便于经营计划部和采购部门的信息同步；加强对在途物料的管理，将物料破损率和及时到达率纳入到相关人员的绩效考核中。3生产部门现状：计划不如变化快，经常会接到诸如资深业务员、某领导的“关照电话”，调整原生产计划临时“插单生产”；外协生产管理较为混乱，没有专门的人员和制度负责管理供应商。问题：频繁的“插单生产”导致生产准备时间延长，并且也加大了设备发生故障的频率（最终缩短了设备的正常使用寿命），影响了生产计划的按时完成；对外协生产的管理极不规范，对外协供应商也缺乏管理手段，导致外协的产品合格率和计划完成率均在50%以下，返工现象严重。建议：生产部门只能接受经营计划部一个接口的指令，其他任何人的指令均无效，经营计划部门对全部需求进行综合平衡后向生产部下达指令，同时加强对生产部门执行生产计划的现场监督管理，生产车间只接受生产部的指令。插单问题是不可能杜绝的，因为客户需求是不稳定的，有一些需要临时产生，每个月在排定生产计划时应该留出10%~15%的余地，用于安排非正常的“插单生产”； 生产部、采购部、质检部三个部门共同组建供应商管理体系，改善现有的外协生产管理能力。4经营计划部现状：生产计划员根据各业务员传真的客户订单，自行编制生产任务计划；生产任务计划下达到各生产车间后，生产计划员基本上是“等结果”的状态，到了交期，计划员检查各车间生产计划的完成情况，但在生产过程中一般没有进行监控和调整，仅仅起到一个把销售计划“翻译”成生产计划的作用。问题：生产计划员根据各业务员确定的交货周期被动地编制生产计划，导致生产计划与企业现有的资源能力（生产能力和原材料供应）不匹配；在生产过程中，经营计划部的“支持和监督”职能的缺失，导致生产任务计划的实际指导意义降低，计划完成率相应降低。建议： 加强经营计划部门在生产系统中起到的“中枢神经”作用，实现与采购部门、生产部门的信息共享和同步，加强生产现场的监督和指导工作，提高生产计划的现实指导意义。二、戴森的困惑：找不到“笨蛋”的经营分析会交稿日期到了，戴森将早已打印好的调研报告装订得整整齐齐的，放在了王东明的桌子上。9点左右，王东明一边打着电话一边走进了办公室，“嗯，知道了，下午2点，还是老地方，好，到时候见。”挂上电话，王东明一眼就瞅见了桌子上的调研报告。“嘿，不错不错，两个礼拜的时间能弄出这么一大摞材料，不容易啊。”王东明使劲拍了拍戴森的肩膀：“我回来再仔细看，我们先去开经营分析会，”末了又意味深长地补充了一句：“得早点到哦！”戴森不知道王东明最后一句话是什么意思，转头看了一眼老吴，老吴也是一脸深邃的笑容。来不及想这么多了，戴森赶紧跟着老王出了办公室。平时开会大家一般都是踩着点来的，10点开会，基本上9∶55分能到齐一半就算不错的了，可是今天会议室黑压压的基本上都坐满了。戴森心里不禁纳闷，“王部长，今天大家来得都这么早啊？”王东明哼了一声，下巴一抬，示意戴森看看会议桌中间的李东方，李东方本来脸就黑，今天又阴沉沉的，一眼看上去让人有些发憷。“待会儿看好戏吧！比三国还乱的互掐大戏！”王东明小声跟戴森耳语了一句。李东方开腔了，可能是丹田气被强行压抑的结果，以往李总高昂的嗓门今天在低沉中透出阵阵金属音：“今天大家到得都很齐啊，废话我也不多说了，现在开会！小宫，你做好记录，要把今天大家的发言都给我完完整整地记下来!”一上来就拍惊堂木了，气氛不大对，戴森感觉今天的会议有些来者不善的意思。会场上的气氛也随之骤然变得凝重了起来。“我想大家也都知道了，今天为什么召集大家来这开会？原因很简单，就是因为DY又退单了，这已经是今年的第三次了，并且这次DY的王总也跟我挑明了，再有类似的情况发生，对不起，他们就不带我们玩了！DY对于我们公司的意义，我就不说了，说他是我们在座大家的衣食父母，应该不过分吧？今天开这个会的目的，不是想要针对谁，开成个批斗大会，我就是想让大家都好好想一下，这3次退单都怎么造成的？不把这个问题分析清楚、解决彻底，我们还会不会出现第4次？”戴森这才明白了王东明刚才诡异的表情和话语，他环视了一下周围，大家的动作各不相同，但神态却惊人的一致：肃穆。李东方等了5分多钟，还不见有人发言，于是又说：“大家都说说，什么原因？今天我们不把这个问题搞清楚，就都不要出这个会议室的门！平时开会大家不是都有很多话的吗？怎么今天都不吭声啦？没人发言，那我就一个个点了啊，钟勇，就从你开始，你这个营销经理干的是什么玩意！”钟勇本来低着头潜伏着，一听这话就急了：“哎，李总，这事怪谁也怪不到我头上吧？DY还是当年您做营销经理时，我和您一起去拜访王总时谈下来的单呢。当年为了搞定王总，我连续三个月陪他喝酒都喝得胃出血了，如果DY丢了，公司里除了董总和您最心痛外，剩下的就是我啦！我们部门每次一接到DY的单子，都是刘翔部长亲自负责，将订单第一时间传真给经营计划部的。经营计划部的老王也是分秒没耽搁的，立马就编制了生产任务计划下给了生产部门。刘翔还不放心，每天3个电话地打到生产部门去问生产进度。一开始还跟我们说没问题能按时交货，到后来就说完不成了要拖期了。刘翔急得没办法，就一天3次地跑车间，让他们想办法，就这样，生产部门还是不能给我们按期完成，我们又能有什么办法啊？李总，您说这能怪我吗？”钟勇的话音刚落，还没等李东方讲话，丁魁就嚷嚷了起来：“哎，老钟啊，你这话什么意思啊？照你这么说，DY退单都是我们车间的错了？你们刘翔每天在车间也看见了，我们是故意完不成吗？你们急我们比你们还急呢。‘巧妇难为无米之炊’这个道理你明不明白？一个劲地说我们生产不出来，采购计划是什么时候下的你知道吗？材料不到位你让我们怎么生产啊？机器在那空转着，每个月的单位产出能耗指标我们都完不成，都被扣了钱的，你当我们都不心疼啊！”“都别争了，我说了，我们今天不是开批斗会，我们是找办法解决问题。张佳树，你是负责采购的，你说一下，到底是怎么回事？”李东方目不转睛地看着张佳树。面对着大家的目光，张佳树不慌不忙，明显是有备而来的，拿出一沓文件高高扬起，“刚才丁部长的话我不准备辩驳，我承认材料的确是不能按时到位，但为什么呢？我手里是截止到今天的今年全部的采购计划，可以分给大家看一下，看我们的采购计划什么时候下的。上面有日期大家可以看看清楚。只要经营计划部下达了生产计划，我们就当天下达了采购计划。我们是一分钟也没耽误地传真给供应商并且打电话确认供应商是否收到，可人家是怎么回答的呢？你们财务什么时候付款，我们就什么时候发货。以前我们财务付款很及时，供应商视我们为A类客户，甚至会让我们货到付款。可现在是什么状况呢？财务每次都拖到最后关头才付款给对方，供应商现在把我们看成是垃圾客户，我们部门的每个人每天都最少要打3个电话给供应商说好话，可以说是求爷爷告奶奶地让他们能早点给我们发货。你们教教我，财务部门这样做，材料怎样才能按时落实？”会议开到这里，似乎找到问题的答案了，焦点就在李建那里，王东明一早预见的“互掐大戏”也片刻不耽误地上演了。“张佳树，侬帮帮忙好不好啦，”李建一着急，上海方言就来了，“侬各样讲啥意思了啦？好像是我们财务部手里捏着个千八百万的，故意拖着不付款似的。李总，别人不清楚您最清楚我们公司账上有多少钱了。每个月要发工资、赵总那边技改要投资、袁总那边也要上新系统，我还有多少钱去买原材料呢？这个我不说，李总你自己心里一算就能算出来。说我们不按时付给供应商钱，张佳树，侬晓得阿拉公司给客户的账期是多长时间伐？我说出来侬肯定不会相信，90天，我们卖一台机子要90天以后才有钱进来！以前是多少天侬晓得伐？10天！供应商将我们从A类降到垃圾类，侬怪我，那账期从原来的10天变成现在的90天，我去怪谁啊？”李建说完，看似不经意地瞥了一眼钟勇。一个半小时过去，没有一个人说怎样解决问题，转了一圈之后皮球居然又被踢回到了营销部。李东方深悉这些老江湖“互掐本领”的厉害，不等钟勇站起来反驳，就站起来叫暂停了：“好了，大家都不要再争了，这样子开下去只会浪费时间！既然大家都说自己没问题，但问题明摆在那里，我宣布这个季度所有部门经理以上级别的绩效奖金都扣除，包括我的在内。今天到场的每个人写一份‘杜绝退单行动方案’，在下周一早上上班之前发到我的邮箱，散会！”说完，李总就如同来之前那样，依旧绷着脸径直走出了会议室。所有人都被李总的这个决定搞得目瞪口呆，但也都没脾气，找不到谁挨板子就每个人挨一板子，倒也算是公平。虽说戴森有幸没被扣奖金，但初次见识到S公司这些头头们光明正大、气壮山河地扯皮打官司，这样的壮观场面倒是让戴森有些吃惊。以前在国企经历的都是大事化小、小事化无的太极功夫，这次见到了大开大阖的北方长拳，倒也开了一番眼界，不过问题始终还是摆在眼前的。到底谁该为“退单”买单？戴森认为每个人的理由都很充分，听起来也都很有道理，并且整个流程也看不出有什么毛病，那问题的焦点到底在哪呢？戴森虽说目前还没有什么头绪，但是戴森意识到，越是这种解不开的结，其背后隐藏的价值就越大。戴森有种想干点事的冲动。1企业在实施流程管理时，对于流程中可能出现的分支要充分考虑，详细描述，使流程包容更多的选择条件。只有这样才能既使流程起到稳定结果输出和降低返工次数的作用，又能保证流程具有弹性。从而避免当出现没有考虑到的分支时，流程的失效以及流程角色的无所适从。2流程的结果由谁判断？流程的目的是为客户创造稳定的产品和服务，因此判断流程结果是否有效，就是判断流程能否为客户创造“价值”，除此之外没有其他标准。3按单生产型的企业安排插单，甚至是非常紧急单子，进而造成生产部门和销售部门的冲突是非常正常的、不可避免的。因为生产部门希望的是生产稳定，便于生产准备和产量完成，而销售部门希望生产具备弹性，这样能及时响应客户的需求。因此销售计划、经营计划、生产计划、采购计划、人力资源配置计划、技改计划等需要综合平衡，避免政出多门，铁路警察各管一段，因此企业到了一定阶段通常都需要一个“中枢部门”进行综合统筹。1如果您是李东方，您会怎样组织召开这个问题分析会？您认为是什么造成“退单现象”？怎样杜绝“退单现象”的继续发生？2您的公司需要综合统筹的工作是哪些？哪个岗位或者哪些岗位在承担这个角色，他们发挥的效果如何？|!---page split---|第4章谁说了算
一、王教授的“神机妙算”
晚上几个已经毕业的同门师兄弟相约给导师庆生，大家一方面是为了找机会聚一聚，更重要的一方面也是为了看看新入王教授门下的小师妹们的“素质”如何，戴森是三十郎当岁的光棍一个，对此事是最积极的。时不我待！下班后，戴森直接在厂门口拦了辆出租车，半个小时后就到了聚会地点。“王老板！”一走进包间，戴森就跟坐在正中的王教授打了个招呼，同时眼睛踅摸着几个簇拥在一起唠家常的美眉。“呵呵，是戴森啊!小半年没见了啊，工作还好吧？来，快过来坐下！最近怎么样啊？”王教授看见戴森的到来，也非常开心。在学校的时候，王老师就很喜欢戴森，一个是以前有实际工作经验，还有就是干事有冲劲，尤其欣赏他身上那股“打破沙锅问到底”的钻研精神。“嗯，还行！就是刚进这家公司，需要学习、熟悉的地方还很多，上学的时候老想着赶紧找工作挣钱，现在真上班了又怀念在学校的日子了，我现在感觉每天的活很多都忙不完，时间不够用！”戴森有点感慨。“嗯，别急！这相当于你的一个新起点，一切都是从零开始的，都会有一个从陌生到熟悉的过程！我听说，你现在在经营计划部？具体什么情况？”王老师点了根烟，继续问道。“嗯，我在经营计划部也工作1个多月了，感觉和书上学到的理论的东西差距还是挺大的。按理说，我现在所呆的经营计划部应该是个非常关键的部门，与市场、生产，还有采购部门的业务都是直接对接的，甚至有时可以是直接指挥的。但是事实根本就不是这样子，很奇怪的，在公司我们这个部门好像并不怎么重要，一点都不像以前所想象的是企业的中枢神经，有时候产品都已经要发货了，我们才知道，然后才被叫去补计划。大家好像都不按流程来办事，我们流程上明明规定了车间一定要计划部门下单后按照生产计划来组织生产。”“呵呵，戴森啊，我来猜猜看你们部门的基本情况啊，看看老师说得对不对啊。你们部门的计划员应该不会多，估计不超过3个，基本上他们都呆在部门里很少下车间，还有你们部门排的生产计划估计也要一周左右的时间才能下到车间。”戴森本来眼睛就圆，瞪大了以后更加如宝石一样地光彩熠熠：“哇，老师，你可真神啦，全说中了！我们部门的生产计划员就是3个人，他们就每周下计划的时候去两次车间，其他时间基本上都是待在办公室里的。还有我们的生产计划一般都要一个礼拜时间才能下到车间里，除非是领导特意关照过的大客户，才会快点把计划赶出来。老师，你快说说这到底是什么原因啊？”几年处下来，王教授和同学们的感情也算是亦师亦友了，在这个关头就卖起了关子：“呵呵，这可不是什么难猜的事啊。看来你们公司的管理还存在很多漏洞，戴森啊，我们在书本上学的东西并不是没用啊，而是要知道怎样去用。”戴森深谙老师的脾气，听着老师这说话的口气，就知道接下来老师要给他论道了，赶紧起身往王老师已经空了的杯子里续了一杯茶。二、流程谁说了算？客户说了算王教授咂了一口茶水，接着说道：“戴森，为什么老师刚才都能猜对呢，是因为你刚才提到的这个现象其实在很多企业里都出现过，老师平时在帮企业做咨询的时候也经常遇到类似情况。企业的生产计划部经常不能发挥到它本应有的职责，市场部的人往往容易跳过计划部直接去指挥生产部门。对，就像你说的，这些企业的流程上都明文规定了生产部门的对接单位是生产计划部，而不是市场部。那为什么这些人还经常会违背流程来办事呢？从表面上看，是市场部和车间没有遵守流程、没有按规矩办事，但是，结果却是他们的行为为客户创造了价值，及时高效地满足了客户的需求。”老师说到这，戴森顿时大悟，“老师，我知道了，您想说的是，其实不是他们故意要违背流程来办事的，而是我们自己部门的生产计划流程有问题。如果市场部和车间都严格按照我们部门现有的流程来办事，那客户早就被别人抢走了。”王教授微笑着点了点头：“对，脑子还是那么灵光哦，老师不用说破你就明白了。还记得老师以前上流程课的时候，经常跟你们强调的一点是什么吗？流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。所以说，老师觉得你啊，可以好好地琢磨一下你们公司的管理现状，应该还是有一些地方值得你去仔细发现，去深入思考的！”三、导师对于“谁是笨蛋”的回答听了王老师的一席话，戴森真正感觉到理论结合实际的能量了，每天挠在心间的问题一旦有了答案，那种从里到外自然释放的轻松感真的会让人走路都像是在飘。自打进入S公司后，每天的确也是忙忙碌碌的，但要说真的动脑筋、沉下心来思考问题，倒真的是少之又少。可不是嘛，就如老师说的，自己遇到问题都没有往根子里仔细想一想，还自以为是地认为书上写的都是些大空话，是脱离实践的。哎，其实就是自己没有再多想一步，没有去系统性地思考，再多问一个为什么。要不是今天来参加老师的生日宴会，自己的这种自以为是还不知道会持续到什么时候呢。 这时候，戴森突然想起了上周场面宏大的互掐经营分析会。戴森向王教授简单地描述了一下其中的精彩之处，接着问道：“退单的责任到底应该由谁负责？谁是那个连累大家的笨蛋呢？”老师听完后，习惯性地扶了扶眼镜，笑着问戴森：“戴森啊，你认为谁该为退单负责呢？”“嗯，这个问题我从上周就在思考，但到现在还是没想明白。我觉得大家好像都没做错啊，都是按照流程在做的，并且都是有客观原因才导致流程无法进行到下个环节的啊，总不能因为客观原因而说他犯错了吧。”戴森说出了自己的想法。“呵呵，戴森啊，这个问题其实老师刚才就告诉了你答案了！流程谁说了算？客户！客户会因为你的客观原因而原谅你的错误吗？不会！老师以前上课的时候，曾经给你们讲过一个我自己亲身经历的案例，不知道你还有没有印象？老师刚毕业的时候曾经在北方的HE公司资材科工作，负责货物运输。有一次因为发洪水，所有南方到北方的交通都中断了，导致有一票发往南方的货没能及时运到客户手里。于是，老师那个月的绩效奖金全都被扣了，当时老师很不理解地跑到人力资源部去质问人家为什么这种因为不可抗力的客观原因导致的失误也要扣钱？当时我们的人力资源部部长就问了我一个问题，客户会考虑你不可抗力的客观原因吗？ 戴森啊，老师举的这个例子就像你刚才讲的争执一样，客户会管是你们公司哪个部门哪个环节出的问题吗？客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4×100米接力赛，无论哪一棒中间出现了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。现在谁是笨蛋明白了吗？”戴森有点感触了：“老师，我明白了，其实谁都是笨蛋，谁也都不是笨蛋，之所以出现退单，不是一个部门的问题，而是整个业务流程的问题，整个S公司都要为退单负责。每个部门都是只关注自己有没有按照流程来办事，僵硬机械地去照搬流程，如果某个部门不具备实施既有流程的条件，那流程就在这个部门自动停止了，下个部门也不会主动去追溯流程停止或中断的原因。所以说，各部门都过分地强调了现有流程的计划性和规范性，而忘了建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值！”王教授点头赞许：“戴森，你理解得非常正确！你一定要记住，企业里的流程管理并不是对现有工作过程的规范描述，更不是将制度图形化，而是从思想、组织、运作管理甚至企业文化等方面对企业能力和运行机制的重新塑造。所以我们才说，流程管理最难的是流程思想的建立，如果这个根本没做好，流程管理必定是低效运行的，甚至还会威胁到企业的生存和发展。”王教授的一番解答让戴森听得意犹未尽，正准备请老师接着抖搂一点“干货”的时候，师兄老余过来请王老师切生日蛋糕了，“那先这样，我去切蛋糕。”王教授拍了拍戴森的肩膀起身去切蛋糕。戴森趁机抓住老余的胳膊，小声问道：“那个披肩发、老魏旁边的女孩子叫什么名字？”老余眼睛一瞪，顺势给了戴森一记窝心锤：“叫嫂子，那是我女朋友！”戴森疼的一龇牙，又不得不赔上点笑容：“嘿嘿，豺狼配虎豹，般配般配。”1流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。2流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好地去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。|!---page split---|
第5章签字是啥意思？一定要我签吗
一、平地一声雷，戴森变戴总不管是国企还是民企，抑或是外资、合资，只要是企业，永远都不缺问题，也永远不缺发现问题的人，唯独解决问题的人是稀缺资源。当然了，如果暂未根除问题，那些仗义执言的豪杰、喊出民间疾苦的喉舌也是值得人民群众尊重的，戴森的调研为他赢得了不少的群众基础。平日里戴森本就笑眉笑眼的，加之“三圆”型的相貌、身材颇具可爱气质，因此大家伙见着都觉着打心眼里的亲近，这应该算是一种“自来熟”的天赋吧。一个月后的一天。“戴部长好！”从戴森的身后传来一声娇呼，瞬间，戴森全身有如过电，三百六十五个汗毛孔无一不透着深呼吸的舒畅。戴森深吸一口气转过头来，宫晓莉笑盈盈地站在面前，几个月的时间下来，戴森和宫晓莉也熟络了许多：“哎呀，我说早上在我办公桌上卧着一窝喜鹊呢，知道有贵人来，可真没想到是贵妃来呢！”戴森油腔滑调的本事是与生俱来的，天知道他为什么以前是一个光棍，现在是光棍一个的。一句话，宫晓莉已经掩着嘴笑不成声了，“真受不了你，李总让你过去一下！”“嗯，就这个事？”戴森咧着嘴亮着后槽牙，：“那还麻烦我们的公主大小姐亲自屈尊跑一趟，一个电话不就行啦？”宫晓莉摆了个POSE，扑扇着眼睛做可爱状：“想你啊。”戴森爽到一口血差点喷出来，以甘拜下风的眼神看了宫晓莉一眼：这小娘们放在古代，肯定也是祸国殃民型的。戴森跟着宫晓莉一路上“打情骂俏”着来到李东方的办公室，坐定后的戴森脸上犹带着不知是幸福还是兴奋的红晕，残留的笑容还挂在脸上：“李总，您找我？”“嗯，有个事”，李东方看戴森对着自己乐呵呵的，同很多年轻下属见了自己跟耗子见了猫似的不一样，不禁自己也带上了点笑容：“我的总助理小廖因为个人原因到上海发展去了，我想让你顶上，做我的助理，董总那边我也征询过意见了，他也同意，你个人的薪酬上浮20%，你觉得怎么样？”戴森有点发懵，但是第一反应告诉自己要点头：“谢谢李总，我一定尽力做好的。”戴森一挺胸脯。李东方点点头：“行啊，经营计划部的工作你下周交接一下，有什么不清楚的地方问问宫晓莉，红头文件下个月下发。”戴森脑子有点浑，想了一路回到了办公室，还是搞不清来龙去脉，正在对着电脑屏幕发愣时，老吴坐了过来：“李总找你啦？”果然是老江湖，一点风吹草动的都尽在掌握。“嗯，让我做他的助理，”戴森见了老吴，顿时见到了救星：“这个助理是干什么的啊？具体都做什么事情呢？”老吴眯着眼吸了一口烟，眼中带着点神秘：“哎呀，恭喜你啊，高升啦！”不待老吴继续，戴森就插了一句：“宫晓莉也是助理啊，那么我……”老吴笑呵呵地给戴森解释：“助理，分为两种，一种是秘书型，一种是高管型，前者好当，后者难做啊，你的这个总经理助理，我看以后是要想总经理之所想，做总经理之想做的啊，好好干吧，戴总！”戴森咧了咧嘴，算是笑了。二、解放李东方戴森成为戴总，粗粗一算也有半个月了，标志性的憨笑并没有因为身份的改变而改变，工作方面该交接的交接，该上手的上手，很快戴森就熟谙了总助理的日常工作。在这些工作当中，有一项职责既平凡又重要，即负责整理和记录当天需要李总签字的各类文件，别看事小，但花的时间可还真不少。李东方作为S公司的总经理，每天一大早，办公室门口总会有一条两米多长的队伍，都是等着找李总签字的人，场景蔚为壮观。戴森刚到总经理办公室报到的那天，还真被这种场景给吓倒了，还以为出了什么大事这么壮观。而对于李东方来讲，更是头疼，每天早上一来就是签字，别的什么事都不能安排，要等所有的文件签完才能去处理。为了保证签字的效率，对于重要点的、熟悉点的文件李东方还会看看，审阅一下再签字，但是对于公司来讲不是那么重要的，或者不是很熟悉的文件，李东方通常看都不会看，就大笔一挥签上大名。尽管这些签字很费时间，但毕竟还是能及时把大小的问题都处理解决掉，不会耽误什么。所以最让李东方感到头大的和心烦的，就是在他需要公务外出时，很多文件因为没有他的签字，问题就不能及时处理，他外出几天问题就被耽搁几天，有好几单生意就是因为他出差在外，迟了几天才把合同意向书传真给客户而丢掉了。李东方一直被“签字”这件事困扰着，平时由于事情太多，也没空仔细去想这事到底该怎么做，才能既不耽误事，效率又高，所以戴森一分到总经理办公室，李东方就把这个难题抛给了他，一方面确实也是希望戴森能把这事给解决一下，另一方面也想再考验一下戴森的能力。三、戴森的思考： 签字是什么意思？ 一定要李总签吗自从李总交代了把目前的“签字流程”优化一下的任务，戴森就一直在琢磨着这事该怎么办。通过这些天对签字文件的记录和整理，戴森发现需要李总签字的文件还真是形形色色、五花八门，用一句时髦的话来形容就是“没有你见不到的，只有你想不到的”。大到全公司月度业务招待费用的报销，新产品生产线的投产计划，小到办公室这个月的A4纸张请购单，车间工装的样式更改意见表等等，都需要李总的签字。事情的大小程度不一样，紧急程度也不一样，有些文件要得很急，等着签字的人可以一上午啥事都不干就等李总签完字走人；而有的文件李总签好后，在桌子上放了好几天，才有人过来拿。戴森首先做的一个工作，就是用以前读书时学的时间管理中的“四象限工作任务分析”工具，把这些需要签字的文件按照内容的重要性和紧急性进行了类别区分，分别放在四个文件筐里。李总每天来上班，首先给他第一个文件筐里的待签字文件，这部分文件是最重要最亟须处理的文件，这样的文件每天平均下来有十份左右，而李东方处理起来，每份也至少要花上一二十分钟，有时候还要和来签字的人详细聊上一会儿。等第一个文件筐里的所有文件处理完，基本上也差不多一个钟头了；接着戴森给李总送上第二个文件筐里的待签字文件，这些文件也是比较急的，但相比较而言，没有第一个文件筐里的重要，这类文件每天大概也有十多份。李总其实每天花费最多时间处理的是第三、第四文件筐，这两个文件筐里装的都是些芝麻绿豆大的小事，但是根据公司的制度和流程，又需要李总签了字，这事才能办得成，流程才走得下去。李东方对戴森的这种文件分类的做法很是满意，经过这种分类，文件签字的效率果然提高了不少，李东方再也不会像以前那样，不知道哪份文件要细看、哪份文件要稍微瞅一眼。并且，鉴于戴森当总助后的工作表现，李东方已经完全信任了戴森的工作能力并充分授权给戴森，让他先对第三、第四文件筐里的文件仔细阅读写出批示建议后，再给自己签字。这样一来，更是大大节省了李东方的时间，原来差不多要花一上午时间的签字工作，现在每天只需要一个半小时就可以了。“签字”的流程按这样子操作了大概半个多月，虽说得到了李总的称赞，节约时间的效果也很明显，但戴森又有了新的问题。在戴森每天阅读第三、第四文件筐里的文件内容时，发现有很多需要李总签字的文件，完全只是走个形式。这些文件的内容，毫不夸张地说，李总完全可以不看就直接签字，那为什么还要那么费事，一定要李总签个字才能处理呢？签字既降低了办事效率，又浪费了李总的时间，签这个字到底有什么意义呢？四、戴森的建议：签字不是走过场，只签必要的字在办公室的一次内部会议上，戴森把这个问题提了出来。“李总，我发现了一个问题。这段时间以来，我一直在看第三、第四文件筐里的文件，发现这里面有很多文件其实都是些很小的事情。比如说您昨天签的‘关于处罚第五车间张钢在车间内吸烟的通知’，还有今天早上要您签的‘关于改聘第二车间技术员陈益为代班长的通知’。李总您看，其实像这些事情都是些很小的事情，并且对于车间里的这些同事的具体工作表现，您其实并不是很清楚，所以当车间主任来找您签字的时候，基本上您都不看就会直接签名的；再就是比如这个营销部门的促销活动方案，广告公司的设计方案是经过两轮评审的，销售部门的经理、部长、大区经理都参与了，促销活动在年初就做了计划，您主持的总经理办公会已经定过了，预算也在预算范围内，财务也审核过了，还要到您这里来签字，不是等于一件事重复审批了吗，‘一事不二批’，您签字的实际意义在哪呢？所以，这段时间我一直在想，类似这样的文件，车间主任、营销经理其实是完全可以直接处理的，为什么还需要来找您签字呢？这样子不是既降低了工作效率，又浪费了您的时间吗？” 戴森的话音刚落，宫晓莉就叫了起来：“戴总啊，看来你的入职培训没学好哦。难道你忘了，在我们公司的制度里明文规定了，凡是涉及人资、财务的文件，都是需要李总签字后才能执行的，这个流程一定是要这么走的啊。所以说啊，你刚才举的这些事情，肯定是要李总签完字后才能去办的呀。”“不是，小宫，既然你提到了公司的制度和流程，我确实是有点想法的。我并不是不知道公司的这条制度，上周我花了整整三天时间，把我们公司现在所有的制度和流程统统都看了一遍，真的发现了不少问题。公司里的很多制度和流程都是好几年前制订的，有一些业务流程规定里提到的部门早都没有了，并且还有一些制度和流程是自相矛盾的，这条制度里规定要先做A再做B，而在另外一个流程图里画的却是先做B再做A。你刚才提到的那条制度，凡是涉及公司人资、财务的文件都需总经理签字后才能执行，这个我也看到了，并且我还看到了这条制度是我们公司6年前制订的。”说到这，戴森停了停，朝李总看了看。“呵呵，戴森，你提的这个问题很好，继续讲，谈谈你的建议。”李东方微笑着，冲戴森点点头。得到了李总的鼓舞，戴森又继续说道。“我们在制订公司的制度和流程时，是为了去促进和提升公司的营运效率，但如果某项工作的开展因为遵守了公司原来的制度或流程规定，反而降低了营运效率甚至影响了工作目标的达成，那我们就应该反思这样的制度和流程是不是还是正确的，还是要我们去遵守的。流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。李总，我这里做了一张表，上面把我们公司现在已经有了的全部的制度和流程都统计了出来，并且把其中明显需要重新编制的以及需要再修改的制度和流程用不同的符号标记了出来，您和晓莉可以先看一下。”“好！戴森，你刚才讲的，关于公司的制度和流程管理的观点，我完全赞同啊！这个问题也正是我这段时间在考虑的一个问题，咱们公司的确有很多的制度和流程都是早几年订的，有一些明显不适应公司现在的发展，是需要好好地整一遍了。我看，这事就交给你办吧，由你来组织，需要公司提供什么资源，随时都可以跟我讲。这事对公司来讲意义很大，呵呵，要办好你可要好好花点心思啊，不过，我充分相信你的能力，你一定能把这事办好！那好，今天的会就开到这里吧，我一会儿还要出去见个客户。”李东方笑着拍了拍戴森的肩膀，走出了会议室。1变化才是流程管理的核心和优势。竞争环境的变化是永恒的，环境的变化必然带来企业内部运营和管理的不断调整和变化。所以，流程管理就是要帮助组织在周边环境发生变化时，使企业的运营和管理能力能尽快地赶上这种变化。所以说，持续不断的优化是流程管理的根本。 2在流程设计中，企业倾向于多人参与决策，认为这样各个方面的意见都可以综合，殊不知却是人为地降低了工作效率，结果是前面签字的环节都不承担责任，谁最后一个签字谁承担责任。3审核实际上有三种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审的是公司对外接触中是否存在法律风险。1审视一下您公司现有的制度和流程管理体系是什么时间制订的？有及时根据外部或内部环境的变化，进行修订吗？ 如果您的公司在流程管理方面也有类似于S公司的问题，您打算怎么做呢？
2作为管理者的您，考虑过哪些字需要您签，哪些字不需要您签，您的签字代表了什么含义吗？是对事情做不做的判断，是否符合公司财务制度规范的判断，还是对法律风险的判断，或是对用人责任的承担和对外代表企业的需要？
