爱华网在中央电视台2006年黄金资源竞标会上，隆力奇以总中标1.87亿元的业绩成为2006年央视竞标本土日化产业第一名，这是隆力奇连续第3年成为本土日化产业央视竞标“标王”。
连续4年，隆力奇在广告上的投入可谓“一掷千金”。有人向隆力奇生物科技股份有限公司董事长兼总裁徐之伟建议：“快涨价吧！现在涨正合适！” 徐之伟脸上始终带着笑意：“不涨！坚决不能涨！涨价了，咱农村就得有好多人用不起了！”徐之伟告诉他，隆力奇做广告不为涨价，而是为了更多的人知道隆力奇，信任隆力奇。 隆力奇是地地道道、土生土长的中国企业。20年来，隆力奇从没有品牌，到品牌价值达95.52亿元人民币；从名不见经传的小企业，到国家免检产品、中国名牌产品，彰显了强大的发展后劲。在竞争激烈、国际品牌占据主流市场的日化行业，隆力奇重竞争，也不畏竞争，在国际资本占据主流市场的经济环境中，隆力奇坚持本土化、差异化的核心竞争力，并由此开创了富有个性和激情的中国式营销模式，打造出强势的中国品牌，使隆力奇成为了中国民营企业实现高水平营销的一个典范。 高质低价 “高质量、低价格、大覆盖”，把广大农村作为主战场，是隆力奇给自己的市场定位和发展策略，这是建立在对日化行业充分调研和分析之上的。 上世纪90年代末，日化第一方阵已被宝洁、联合利华等国际日化巨头牢牢占领，第二方阵也已分属丝宝、拉芳、六神等品牌。面对强大竞争对手，刚入行的隆力奇如何突围？隆力奇选择了攻击巨头的薄弱区域：农村市场。因为国际巨头在农村市场的营销力量非常薄弱，而且在短时间内营销网络还无法触及三级市场。 同时，随着我国农民生活水平的提高，农村市场名牌消费也日趋形成。虽然农村消费者仍然无能力购买高价名牌，但农村市场需要优质低价名牌，农民呼唤属于自己的品牌。“不能让我们的农村市场成为‘李鬼天下’”，隆力奇果断地舍弃了日化行业普遍采用的高利润策略，定位于“做中国老百姓用得起、买得到的日化产品”。 隆力奇推出零售价为一元的蛇油膏，超低的价格和良好的质量立刻赢得了农村消费者的心。这种护肤品20克一袋，只卖1元钱，而且始终不涨价。徐之伟说：“一袋蛇油膏够一个农民用15~20天，一个冬天需要6~8包，即便这个农民只有150元月收入，也可以用得起。” “一元蛇油膏”物美价廉，成了许多农村消费者认可的品牌，隆力奇因此获得了很高的知名度和美誉度。同样，隆力奇所有产品零售价格也普遍比同类其他品牌日化产品价格低30%左右，有的甚至低50%，比如200毫升的洗发水仅售8.9元。 那一袋“一元蛇油膏”能赚多少钱？答案是“几分钱”。隆力奇坚持薄利多销，“隆力奇也要赚钱，但我们不赚快钱，不赚大钱。”徐之伟说。 让徐之伟欣慰的是，隆力奇产品投放市场十多年来，没有发生过因质量原因的退货和消费者投诉现象。让他最开心的是，隆力奇让中国增加了1亿使用化妆品的人口，而这全靠他们高质廉价的蛇类化妆品，尤其是蛇油膏。深度分销
近年来，隆力奇低价路线的成功，带动一批国内品牌纷纷走向大众和农村市场，也引起了一些国际品牌对这一市场的关注，相继推出了低价产品。但隆力奇始终坚守阵地，被业内称作“低端市场的狙击者”。原因何在？那就是深度分销，隆力奇有直铺到村级市场的营销网络，拥有最善于和农村小卖部打交道的营销队伍。 隆力奇在全国建立了160多家销售公司，并与1000多家经销商签订了长期合作协议，销售网络覆盖了全国各地，渗透到几乎每一个发达县级城市。 在营销中，村级市场从来就是被遗忘的角落，很少有公司能将深度分销直接做到这里。但隆力奇对此不遗余力。隆力奇对我国农村市场了如指掌，销售方式便也极具针对性，带有浓厚的乡土气息。隆力奇派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部。而在一些没有固定店铺的乡镇，甚至发明了“赶集销售”等特殊方式。在某些高寒地区，人口居住分散，营销人员就利用赶集的时候在集市上摆摊销售，或者让邮递员帮忙把蛇油膏带去。
有调查表明，在人口从100人到1000人的村子中，50%的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品，最多的一家店每月销售额有100多元。 在促销策略上，隆力奇力图与消费者实现面对面直接沟通。以山东为例，隆力奇直聘的商场促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级商场超市里，成为隆力奇最有效的“市场情报员”。 这样庞大的营销队伍，如果失去强有力的管理，就会是一盘散沙。隆力奇在人员管理上，根据“鲶鱼效应”采取竞争上岗制，层层做了营销人员储备，能者上平者下。人才竞争机制大大提高了营销人员的主动性，防止了自满情绪产生。营销管理上采用预算制，每月根据三项指标进行综合排名，三项指标为：回款达成率、地区人均消费指数和利润率。每月两次以省级公司为单位召开地区经理会议，交流先进经验，加强培训，分析出现的问题并及时找出解决办法。 隆力奇的终端有效性是企业营销模式的最大推动者。难能可贵的是隆力奇全国200多个基层销售公司对集团的规定是绝对的服从，这或许是其独有的核心竞争力。但不可否认的是，对结合基层市场以及农村市场的特殊性而言，这种绝对服从则非外企等规范化流程所能简单比拟。 为提高营销人员积极性，隆力奇还不断进行机制改革和调整，比如变直营分公司为独立承包经营分公司，分公司经理有了充分的自主经营权，使责、权、利三者实现了有效统一。
