爱华网面对产品、价格、促销严重同质化的激烈市场竞争，作为产品与消费者有效对接的重要通路——渠道，越来越为众多的企业所推崇，渠道制胜、终端为王成为营销的重点！但伴随国际超级卖场家乐福、沃尔玛的扩张与国内强势专卖连锁国美、苏宁的崛起，商业资本凸现实力与顾客需求曾现理性，渠道环节日益膨胀，传统渠道面临冲击与挑战，渠道变革成为营销领域的焦点，渠道下一步该怎么做？ 传统渠道稳而活力不足，现代渠道强而复杂多变，产品要销量要利润，品牌要形象要地位，如何选择？在中国特定的营销环境下，更多的分销商已拥有了良好的网络资源与资金基础，传统渠道不可能被抛弃，正如在没有可口可乐的地方，非常可乐异常畅销，这就是资源的优势；企业也不可能将更多的资金完全投入到直营网络的建设与管理中，三株庞大队伍造成的资金浪费与管理混乱就是启示；所以传统、现代渠道都要抓，并且都要硬，粗放式渠道运作显然很难驾御这种激烈的竞争局势，必须注入精耕细作的运作理念。 正如“穷则思变，变则通”，更多的企业纷纷开始谋求渠道变革，减少渠道环节与成本，实现渠道增值，渠道扁平、掌控终端成为渠道变革的趋势所在！在区域设立办事处、分公司，采用直营与分销相结合的嵌入式渠道运作模式，将现代渠道与传统渠道进行有机整合，实施渠道的深度分销与精耕细作，健全完善渠道的管理系统，充分掌控分销网络，实现市场全面渗透，寻求渠道有效突破，以实现渠道的最大化增值，打造企业的渠道竞争优势，嵌入式管理成为渠道变革运作中的上上之策。 破茧之痛，变革下的渠道冲突加剧 无论渠道如何变革，厂商关系都是永恒的话题，厂商博弈都是永恒存在的。经销商要靠代理企业产品来赚钱，企业要靠经销商将产品快速变钱回笼，在商业利益的驱动下，双方以利益作为价值取舍的婚姻，一旦利益受到损害，所谓的感情也将变得异常脆弱，冲突自然不可避免，利益的不均衡必然要付出阶段缘恼笸矗? 办事处、分公司的市场介入，意味着对终端资源的掌控、对市场推广的细化、对营销费用的控制……，使部分经销商多年打拼的江山不保、推广更要规范费心执行、费用更是无法中饱私囊……，自己的利润将无法得到最大化保证与满足，生存的空间在缩小。厂家此举无疑“过河拆桥”，愤怒与不理智的行为使更多的经销商冲向办事处、分公司，如没有良好的冲突解决方案，则新仇旧恨使厂商矛盾在区域平台开始升级恶化，渠道内部横向冲突成为办事处、分公司最急需解决、最头疼的问题！ 终端资源的“自相残杀”、合作过程的“貌合神离”、终端拜访的“蜻蜓点水”、产品促销的“低价走量”、经销库存的“不管不问”、市场区域的“东窜西窜”、推广费用的“石沉大海”、市场执行的“口是心非”……，多样的冲突在严竞争中伤害着消费者的信任，透支着企业的品牌和信誉，侵蚀着自己的市场业绩，形成了恶性的渠道内耗与动荡，利润越来越薄、销量开始下滑，渠道变革之意背道而驰！ 众多的案例说明，更多的市场区域不是产品消费者不需要，不是竞争对手如何强大，而是因为渠道冲突中的自相残杀而导致不战而败！这是现实营销中普遍面临的严峻问题! 追本溯源，短视利益驱动导致冲突 渠道作为企业的营销生命线，核心在于借助别人或自己的网络来实现产品流、资金流、信息流的顺利畅通，基础在于通过合理的利润分配机制来使多个利益体向共同的方向发展，使各个利益体相互依存、相互竞争，形成良性共赢的渠道网络，双方永远是相互依存、相辅相成的。 厂商共性的目标是一致的，完成市场销售量的提升与市场占有率的提升，经销商要利润厂家要市场，但在具体的执行过程，由远距离遥控到零距离直控，双方多因个性短视利益的驱动、自身定位的模糊而形成渠道冲突，出现破坏性的渠道紊乱，终端恶性竞争、窜货、低价、假促销、死帐……，使市场不战而败，具体表现为： 1、 分公司迷失自我，追求短视 区域办事处、分公司的设立，目的是通过嵌入式的管理和服务去影响经销商、提升经销商、控制经销商，同时涉入现代渠道，弥补传统渠道有效性、成本性、信息性、可控性、灵活性的不足。管理和服务是区域办事处、分公司的最大职责所在。 但在企业销售额与回款的高压政策之一，众多的办事处、分公司开始纷纷不在安于职责，纷纷追求短期利益以邀功请赏，素质较低的执行与过激的市场行为导致渠道冲突发生并恶化。 重“量”：分公司不是督促指导管理经销商完成深度分销，而是将强势的厂家优势伸向渠道各个角落，首先破坏了合作的游戏规则，自己抢终端、抢销量，导致众多的经销商开始怨声载道、纷纷反抗，导致一个终端网点双方恶性竞争冲突，压低到岸价，经销商频繁跳槽，渠道价值链遭受破坏。 重“款”：分公司追求短期盈利能力，对于经销商的指导督促仅限月末打款进货，对于经销商的单品销售状况、整体盈利状况、市场促销状况，库存状况，往往见而不深入指导，存量而不增量，导致渠道经销商的不良性运转，开始东窜西窜、低价促销、转移库存，以降低风险或盈利。 2、 分销商过度自我，追求短视 面对现代连锁卖场的迅速崛起，厂家渠道扁平直控终端的推进，经销商的生存空间越来越小，经销商的升级转型也成为渠道领域的探讨焦点，从坐商到行商，从商人的智慧到企业家的思维，经销商更需要背靠大树－厂家机构来炼内功，提高自己的品牌含金量。 目前办事处、分公司在区域渠道的嵌入，应是经销商自己管理操作提升的良机，但更多的分销商表面看似配合，其实内心深处无比痛恨，认为厂家在侵占自己的利润、在霸占自己的地盘，没有从思想上认同分公司将为市场运作带来的效益，对办事处、分公司持敌视态度，缺乏大局意识与长远眼光，在小打小闹中形成竞争对立面而导致渠道冲突，表现为： 争“利”：投机思维严重，对于利润的无限追求在一定程度上造成行为的越限，为获得年终的返点利润或阶段的渠道激励，进货再倒货；一手拿几牌，乱要进场费；虚假搞促销，大报促销费……，对整个市场形成冲突，与分公司矛盾激化，短时的斗“利”日积月累则会丧失区域市场，甚至被分公司所抛弃，造成自己的信用指数低下，毁掉前程。 争“气”：面对办事处、分公司的管理整治，或对一些政策的不理解、对一些政策分配不均而与办事处、分公司斗“气”，认为分公司不给自己面子，缺乏与分公司的有效沟通，则通过拖延货款、窜货、低价倾销、或联合同行抵御分公司、办事处，形成完全没必要的渠道恶性冲突，不但不解决问题反而造成冲突激化，影响市场稳定发展。 着眼长远，化博弈竞争为均衡竞合 无论何种形式的恶性冲突出现，对于整个市场带来的都将是冲击与破坏，直接形成的是产品利润越来越薄、消费者越来越不信任、市场占有率的下降、竞争品牌的趁虚而入，争来争去的高速公路最终成为豆腐渣工程，无论对于分公司，还是对于经销商，都将是两败俱伤。“皮之不存，毛将焉附”，只有双方合力将市场作大作强，才能换来稳定长久的利润，才能谋求更大化的利益。 堪称经典的娃哈哈网络之所以长生不衰，源于厂家以有效的销售服务去满足经销商高层次需求并提升他们的能力素质，用管理和服务去持久的影响与控制经销商渠道，完成渠道变革与渠道壁垒的构建。因为直控直营的渠道只能是厂家的一个特殊渠道，经销商都将是企业借助的重要渠道。 “思想决定态度、态度决定行动、行动决定结果”。作为中国营销环境中的主要矛盾体，厂商矛盾不应再是单一的博弈竞争，而应该走向优化的均衡竞合，打造一个优势互补的完整渠道团队。经销商拥有网络与地方资源，企业分支拥有管理与推广经验，只有从思想上保证一致，才能保证分公司有效执行团队教练角色，通过管理与服务来引导渠道经销商团体的成长，通过持久的影响来形成团体凝聚力，保证发挥团队的最大优势打击竞争对手，带来渠道增值与市场提升。 正在一大型厂商老总所讲“在渠道的运作中，没有永远的敌人、也没有永远的朋友，只有永远的利益。”只有在竞合的整体战略下，为区域分公司与经销商找到均衡的利益点，保证双方的有效执行，才能赢得渠道顺畅、赢得市场，才能有效规避渠道恶性冲突的出现。 系统竞合，注重过程有效预警冲突 “不以规矩，无以成方圆”，再高深的渠道策略与理论，没有细化的执行，没有过程的监控，也不可能解决遇到的营销难题。渠道冲突是永恒的，只要不是一家的血缘关系，利益的纷争就不会停止，只有通过体制的约束、机制的规范、有效的监控，才能保证整个渠道团队的凝聚力，才能由大化小、由小化了，有效规避恶性冲突的发生，保证整个渠道产品流、信息流、资金流的畅通无阻。 1、体制：保证整体角色定位 有效架构：通过对区域经销商拜访深入了解经销商与市场状况，并结合产品在区域的发展周期（导入、发展、成熟），确定区域的有效渠道架构及范围： 明确职责：分公司针对区域制定有效营销计划，加强对经销商的培训指导提升，加强分销网络管理；根据经销商及区域状况，做到有形引导的分类分工，资金实力、管理较强的可以重攻二类终端，小型的经销商主要可以利用其充分深度分销，做好批发或流通的有效选择与补充； 界定宽度：在不与经销商发生冲突的基础上，界定出分公司将直营或辅助经销商的一些大型超级卖场，展示形象与提升销量；经销商能所涉及的区域半径，做到网点规划有数量、有质量； 确立目标：通过区域市场状况，通过经销商资信、管理能力、发展潜力来制定有效的分销目标，通过服务管理来完成目标并形成各自的经营强项与区位优势。 2、机制：保证利益均衡分配 资信第一：双方合作的最大基础是信任，对于利益的分配，分公司必须做到承诺必须兑现，包括真实发生的广告费、促销费、返利等，有效增加经销商的满意度与忠诚度，确保长期竞合发展；
价格牢固：对于渠道中的不同类型经销商，零售价、到岸价、促销价必须针对市场有效统一，并对经销商一视同仁，在公开、公正、公平的基础上防止低价窜货，进行有效竞合。 激励有效：根据渠道架构，分公司必须做好各个层级经销商的激励工作，以增强渠道活力，对于年度返利、促销激励、广告激励与暗激励必须做到策略性的组合使用，通过规范来约束，以刺激经销商销售。 3、控制：保证健康良性运作 信息导航：对于渠道成员中的信息资料是分公司进行管理的基础，将渠道成员按照区域或渠道层级进行分类并将各种业务信息进行归档，通过信息报表做到重点管理、重点指导，规避冲突。 走动指导：根据信息反馈及市场状况，安排不同层次的业务人员对终端网点及经销商进行巡视沟通，针对经销商存在的产品问题、促销问题、陈列问题等着重加强培训指导，对出现的问题进行反馈有效解决。 注意库存：分公司应根据产品淡季转旺季、旺季转淡季的不同季节来做好区域经销商的库存盘点，做到货量与销量比例掌握，而不是一味压货，确保自己产品的畅通及产品的占有率，消除冲突类型的隐患。 无论渠道如何扁平，分公司如何嵌入直营，经销商都将是渠道运作中的重要一环，双方之间的利益矛盾也将永远存在！如何从根本上解决二者带来的恶性冲突，竞合性的渠道策略无疑是规避冲突最佳选择！TCL手机、海尔家电正是将厂商简单的契约关系到竞合双赢关系的转化，实现了分公司、分销商的和睦相处，赢得了强大的渠道资源，实现了渠道变革下的有效增值！ “同心、同德、同赢，有利、有情、有义、”，相信在渠道变革的趋势之一，区域分公司与经销商能以均衡竞合的合作策略，借势盈利、共同成长，而不是内部的争来斗去、大耗元气，以竞合之略谋求企业在渠道价值链的有效协同增值，拥有自己的渠道核心优势！
