爱华网8年前，他是资生堂上海子公司的首任董事长。5年前，他离任亚洲区负责人，调回资生堂日本总部。2006年新春伊始，他再次造访中国，带来了资生堂全新的发展蓝图。 他就是前田新造，资生堂株式会社新任社长。 作为一位与中国市场颇有渊源的新“掌门”，前田对资生堂在这里的发展寄予厚望，“中国是资生堂海外事业的核心支柱，2008年我们希望销售突破1000亿日元。” 为了这一目标，5000家签约专卖店即将在全国“遍地开花”，在化妆品、药妆、洗护等多个领域，资生堂正在全方位重拳出击。 突破渠道瓶颈 前田此番中国之行，特地去了上海、北京等地的一些高档的百货店视察。“在中国的百货店，资生堂已经有11年的历史了，进口品和欧珀莱等品牌的专柜都取得了很好的成绩。” 早在1981年，资生堂就开始向中国出口资生堂化妆品。1991年资生堂与北京丽源公司合资成立资生堂丽源化妆品有限公司（SLC），并推出专为中国女性设计的、面向高档市场的“欧珀莱”产品。1998年在上海成立了“上海卓多姿中信化妆品有限公司”，以中档产品消费者为目标群，开始生产、销售“ZA”品牌产品。 相关数据显示，之前主要依靠百货专柜开展业务的资生堂，在中国的销售年增长30%，是日本业绩增长的近10倍。 但前田也很明白，中国这么大，不是每个城市都有大百货商店。当百货专柜路线受阻时，资生堂又该如何敲开二、三线市场的大门？ “进驻签约专卖店。”前田说，为了扩大与中国消费者的接触点，目前资生堂正在全国展开新的事业布局，在中、小城市推行签约专卖店模式。 所谓签约专卖店，不同于业界所熟悉的雅芳专卖店模式，实际上它是由资生堂公司选择既有的化妆品店铺进行合作，在该店内设立资生堂专柜以销售产品，店铺和资生堂间的合约往往一年一签。“通过这些店铺，资生堂把产品带到了之前商场专柜所无法覆盖的中小城市。” 最开始在浙江推行，资生堂对有意开展合作的店铺进行严格的筛选，考察这些业主是不是认同资生堂的理念；店铺是否有很好的销售业绩等。 第一期开出了30多家店，而后在浙江省开到60家，然后一个省、一个省地推广、布局，目前资生堂已在全国签约了1000家这样的专卖店。而根据规划，在2008年这些签约专卖店将在中国遍地开花，达到5000家。 对这一新模式在中国的发展，资生堂方面显得很有信心。 实际上，早在80年前，资生堂就开始在日本尝试专卖店模式，而前田的前任池田守男2001年在其任社长时就推行了“以专卖店为基点的经营改革”，在这四年间对于经营体制、交易制度的改革、供应链经营管理体制的构造等取得了显著的成果。目前在日本市场，资生堂各渠道中，专卖店的销售额占到40%，而百货店专柜的业绩贡献为10%。 “现在我们希望把日本成功的专卖店模式引入中国，并让它在这里落地生根。” 而对于2003年曾在上海开出的“焕采空间”直营店，前田表示不会再多开。“目前仅有的几家直营店是作为形象店出现的，今后我们还是主要依靠签约店扩张。” 2008年破千亿日元 今年是资生堂进入中国的25周年，而对前田而言，资生堂在中国市场的兴衰已不仅仅是一个市场的问题，更牵扯着集团整个海外战略的成败。 去年升任资生堂社长后，前田目前正在资生堂内部开展一项以“成长和跃进”为主题的三年计划，经过前一年的改革，一直处于停滞倾向的日本国内销售转变成上升趋势。 “在日本国内销售稳定增长的同时，在成长显著的亚洲地区，尤其是在中国的销售继续保持大幅度的增长的话，我们资生堂集团作为全球规模的大企业集团，在世界舞台上将能够更加活跃。”前田说。 因此在2006年，也就是三年事业计划的第二年，为保证达成初期的目标，资生堂总部将继续进行加强对中国企业的投资，以期待中国事业的成长能成为整个集团发展的重要“引擎”。 据介绍，目前中国的各个资生堂子公司都已步入良性轨道，去年资生堂中国地区的销售业绩与前年同期相比增长30%以上。其中，生产和销售Za品牌的上海卓多姿，通过有效控制成本，去年比初期计划提前一年解决累积亏损问题、取得赢利。而资生堂（中国）投资有限公司在全国开拓专卖店业务的同时，又于去年12月底取得了进口品的销售权，上一财年资生堂在华销售额达230亿日元。 “我对中国市场的目标是，每年以35%的速度成长，到2008年，也就是我们的专卖店达到5000家时，在中国销售收入1000亿日元。” 完善品牌矩阵 在向二、三线城市渠道精耕的同时，资生堂在大城市则开始全方位出击。 “这次我访问后亲身感受到了中国市场的急剧变化，大规模的世界品牌的连锁店和高雅的专卖店迅速铺开。这意味着竞争不仅仅发生在百货商店中。”前田说。 在他来华访问的几个星期前，资生堂旗下子公司资生堂药品携其针对干燥肌肤问题的著名品牌菲璐泽来到中国，首次进驻药妆店。而此前，在药妆领域销售的化妆品主要为法国欧莱雅集团旗下的薇姿、理肤泉以及法国雅漾等。 随着菲路泽的到来，资生堂在华品牌矩阵也基本成型。 “我们品牌战略都是非常细致的，针对消费者对美丽的不同需求，我们在4个不同的渠道提供不同价位的产品。”前田说。 在其最擅长的百货专柜中，通过11年的发展，已形成了价位分明的金字塔品牌格局。不仅有集团顶级的品牌CPB肌肤之钥，高档品牌进口资生堂，也有国产高档品牌欧珀莱，以及大众品牌Za等。而随着去年专业护肤品牌IPSA的正式进驻，专柜的多品牌战略进一步完善。 同时，在大城市资生堂系列品牌还进驻了诸如屈臣氏类的个人护理连锁店，除了化妆品外，还销售“水之密语”系列的洗浴品牌。据悉，“水之密语”由资生堂日本子公司“菲婷资生堂”2003年起带入中国。 再加上新引入的药妆品牌，资生堂集团旗下的三大子公司资生堂化妆品、菲婷资生堂、资生堂药品已正式在中国市场“协同作战”。 据介绍，对于这几个不同的销售渠道，资生堂采取了在华子公司分工管理的模式。目前，药妆店、化妆品专卖店等新型渠道主要由资生堂（中国）投资有限公司管理，而各大百货店的专柜则由最早在中国成立的子公司资生堂丽源全权负责。 “我们对每个渠道的关注是一样，希望他们都能有长足的发展。”前田表示。 资生堂中国发展大事记 1981年资生堂开始在中国进行商业活动。 1991年在北京成立了中外合资资生堂丽源化妆品有限公司。 1994年资生堂丽源开始制造和销售中国专用品牌化妆品“欧珀莱”。同时,它还进口并销售最高级化妆品“肌肤之钥”、畅销世界70多个国家的SHISEIDO等世界品牌化妆品。 1998年成立中外合作公司上海卓多姿中信化妆品有限公司，制造“Za”、“泊美”、“吾诺”、“白娣颜”以及“珊妃”等化妆品牌,通过百货商店的销售专柜和化妆品销售代理商进行销售。 2001年资生堂在北京成立了资生堂(中国）研究开发中心有限公司。以中国国内外消费者为对象,对中医学在化妆品领域的应用进行研究和开发。 2003年从资生堂日本子公司“株式会社菲婷资生堂”处进口的高级洗浴用品也开始了销售。 2004年资生堂（中国）投资有限公司成立，并开始开拓资生堂签约专卖店业务。 2005年资生堂药品，携其针对干燥肌肤问题的著名品牌菲璐泽来到中国，首次进驻药妆店。 相关报道一：花王嘉娜宝合并 我们早有对策——访资生堂株式会社社长前田新造 一个多月前，日本花王以4400亿日元成功收购日本第二大化妆品商嘉娜宝，不仅花王在日本的化妆品界的排名升至第二，也标志着日本国内唯一能与领头羊资生堂抗衡的新集团正式诞生。面对这个挑战，一直排名第一的资生堂有何对策？记者采访了资生堂社长前田新造。 早报记者：拿下嘉娜宝后，花王的化妆品销售额几乎翻两番，一举跃升为日本第二大化妆品巨头。这对于老大资生堂而言，是否意味着新的挑战？ 前田：当然，花王和嘉娜宝合并后，成为了我们比较大的竞争对手。但是合并的话题在2003年10月份就已经传出了。现在，他们花了两年的时间终于合并了。但是在此期间，也给了我们充分的时间进行准备。化妆品行业的发展速度很快，我们作为经营者自然要随机应变。这次有两年的时间，应该说我们在心理上和事业上都做好了准备。 早报记者：这是否意味着，他们的合并已纳入了资生堂的商业决策？ 前田：是的。我们目前正在推行三年计划，今年是第二年，而在这“三年计划”里也已经有花王和嘉娜宝合并后，资生堂该如何应对的内容。 早报记者：除了在日本和花王竞争外，在中国市场，资生堂则更多地面临和欧莱雅、雅诗兰黛等欧美品牌的竞争，资生堂将如何在这些竞争中脱颖而出？ 前田：这次我访问中国，亲身感觉到了中国市场的急剧变化。大规模的商业街，世界名牌的连锁店，高雅的专卖店等不断地出现。这些变化意味着不只是在百货商店，在和业务有关的专卖店、药店、大型超市、24小时便利店等所有流通渠道的范围内，都已经开始了我们资生堂与世界级化妆品公司的激烈竞争。 但作为一家有着134年历史的东方企业，资生堂有着自己的优势。和这些欧美巨头相比，资生堂更能切实了解包括中国在内的东方消费者的需求。2001年，资生堂在北京成立了中国研发中心，专门开发适合中国人的产品，我们的欧珀莱产品就是为中国市场度身定做的。目前研发中心正在研究中国的中草药，已经有一些研究成果被运用到了欧珀莱以及一些进口产品中。 2006年正好是资生堂集团开始中国事业的25周年。在飞速发展的中国，我们必须直面流通渠道多样化的市场以及其他竞争对手快速的发展，并采取适当的对策。 早报记者：面对近年来化妆品界一系列的并购案，资生堂会否考虑在中国收购本土品牌？ 前田：资生堂在全球任何的地方都可能考虑收购，但收购的原则是一定要能提升资生堂价值的品牌。目前在中国暂时没有这样的目标。 相关报道二：前田新造的三个梦想 “我希望在任期间能实现我的‘三个梦想’：第一‘再生，让资生堂成为100%面向顾客的公司’；第二‘锤炼，让作为重要的经营资源的品牌增辉’；第三‘聚集，让更多富有魅力的优秀人才加入’。” 2005年1月下旬，在14个候选人的选拔中，58岁的前田新造被当时的资生堂社长池田守男叫进了社长室。池田社长对他说：“想让你成为下一任的社长。” 2005年6月，前田正式出任资生堂株式会社社长，上任伊始他就道出了以上三个梦想。他表示，品牌是资生堂的宝贵资产。为了让品牌成为“对顾客具有宝贵价值的存在”，应该将所有企业活动的重心定位在“顾客满意”上，获得更多顾客的信赖。
当时业界评论认为，前田是带领资生堂成为21世纪全球化企业最合适的领导人。他于1970年加入资生堂，拥有在百货店事业部、专卖店事业部等国内化妆品事业主力部门任职的经验，1996年担任负责化妆品事业战略立案工作的企划部长。1997年开始以亚太地区部长之职负责海外事业。2003年6月开始就任董事局经营企划室长（现为经营企划部长），是池田所推行的“以专卖店为基点的经营改革”方案的参谋。 虽然在化妆品企划、市场、海外事业等资生堂部门都担任过要职，但前田的职场生涯并非一帆风顺。前田在1986年主要负责百货店专用化妆品牌IPSA的工作，当时正是雅诗兰黛旗下的倩碧扩大市场份额的时期，所以他坚持着要尝试抛去资生堂的名字进行IPSA的发售。 但IPSA刚上市的时候，因为没有知名度，销售额没有增长，就连美容师都召集不到，连续五年赤字。前田虽然据理力争，对总公司说：“IPSA不是利用广告，而是通过口头互传来增加顾客量，所以它的渗透是需要时间的。”但总公司还是削减了IPSA的员工，对前田做出调动。 前田离开之后IPSA受到了关注，现在它远销海外五个国家。1997年开始，前田在国际事业总部任职，在中国、泰国等五个国家建立了合营公司。由于之前的成绩得到了认同，前田从2003年开始负责经营企划的工作。2004年2月，资生堂首次决定削减人员，在2005年初提出了中期经营计划，计划中提及要加强中国等海外事业，强化品牌概念，将销售额从2004年的6398亿日元提高到2007年的7400亿日元。 前田上任后，一方面继续推行前任社长提出的“以店面为基点的经营改革”，一方面正式推进以“成长和跃进”为主题的三年计划。 他表示，经营的目标不仅仅只是追赶营业额，而是要让企业的活动与顾客的满意度相连接，成为使社会信赖的公司，同时将专心致力于进一步发扬资生堂品牌所提倡的精神———资生堂是“顾客与资生堂的共同财产”。
