爱华网精心布下“五子棋” 在短短的3年时间里，浙江纳爱斯默默无闻中5次出手，在东南西北投下5子，完美的完成了企业在中国的布局。剑走偏锋以农村包围城市的纳爱斯在完成生产布局之后，必将会在市 场上有所动作，日化行业的竞争也必将更加激烈。 布局2002年12月，年产20万吨洗涤用品的“纳爱斯益阳有限公司”在湖南益阳正式投产；2003年11月，年产15万吨洗涤剂的“纳爱斯四平有限公司”在吉林四平市正式投产；2003年12月，年产20万吨洗涤剂的“纳爱斯正定有限公司”在河北正定县正式投产；2003年10月，年产20万吨洗涤用品的“纳爱斯成都有限公司”在四川新建县正式投产；2005年11月，年产3.5万吨洗涤用品的“纳爱斯乌鲁木齐有限公司”正式签约成立。 至此，纳爱斯完成了在中国东北、华北、华南、西南、西北五大区域的战略布点，与华东总部丽水的生产基地遥相呼应，犹如纳爱斯人下的一盘“五子棋”，带有典型的中国古代用兵之术，颇具春秋战国时期的孙子之风。 有人说纳爱斯人会做广告，是广告引起了消费者的大量购买；也有的人说纳爱斯市场定位正确，确定了农村包围城市的路线。细究起来，其偏颇性不难看出。纳爱斯的那篇“妈妈我能帮你洗衣服了……”的广告之所以能够牵动千万观众的心，是因为走低价的纳爱斯产品能够投其所好，解决了他们的实际困难，真正在关心低收入的消费者。对于一个以农业生产为主的发展中国家，城乡发展的差异性和不平衡性是其通病，在中国自然也存在大量低收入的农村人口，这是一个庞大的消费市场，非常需要企业家们的关注和帮助。纳爱斯的低价产品恰好迎合了这一点，由此可见，“低价”是纳爱斯的市场核心，而低价的前提是纳爱斯规模化生产。 因此，研究纳爱斯应该从战略上分析，规模上着手，成本上核算。如果说纳爱斯的“黑马时代”（1995至2000年）是以规模取胜于天下的话，那么，纳爱斯在“转型时代”（2001至2005年）更是用规模扩张战略反击对手（宝洁、联合利华、奇强等品牌）。 当纳爱斯成为全国肥皂和洗衣粉的“双龙头”后，也许是树大招风，纳爱斯受到了来自国内外同行对手前所未有的压力，迅猛发展的势头一度停滞，而且形势还变的咄咄逼人：不仅要面对国际原油、原材料价格的飞涨，国家宏观调控、银根紧缩，国内能源紧缺，还要面对中国洗涤市场风起云涌的竞争变数，与老对手们几近赤身的博弈。至此纳爱斯的“黑马时代”宣告结束、进入到“转型时代”。在这个时代里，纳爱斯处于内忧外患的境地。 内忧当洗衣皂和洗衣粉在市场上的胜局确定之后，纳爱斯开始了凶猛的品牌扩张，先后出笼雕牌牙膏、纳爱斯香皂、水晶皂、沐浴露、洗发水……2001年，新上市的雕牌牙膏因“中国驰名商标事件”结果只能红极一时；2002年，纳爱斯洗发水、沐浴露又因操作方法不当，很快退出市场；2003年，定位中高端的雕牌天然皂粉又因市场引导不足，宣传不清，导致消费者不能正确消费，最终被打入一个细分的洗衣粉市场，难以做大。 另一方面纳爱斯的流动资金变得异常紧缺，首先表现在纳爱斯的广告投入上，一贯大手笔的纳爱斯不再一掷千金。其次是纳爱斯在东北、华北、华南、西南、西北五大区域进行投资设厂，占用了大量的周转资金。最后是走低端卖低价的雕牌产品遇到了能源紧缺、各种原材料暴涨的时代，加上同行老对手们的不断反击，致使纳爱斯的利润一薄再薄。 外患以宝洁为代表的一线品牌在广告方面不再吝啬，连续在国家级媒体重磅下注，宝洁继2004年夺取日化标王、放出“射雕”风声之后，2005年广告投入又创历史新高，成为央视历史上第一个国际标王。风生水起，继宝洁之后，迅速跟进的联合利华也不甘其后，其近年来的广告投入总量一路攀升，远超国内所有日化企业。 另一方面日化原材料一涨再涨，涨幅高达20%以上，其他相关资源也变得超常紧缺。而恰在此时，又是以宝洁为代表的国际品牌率先拿起了价格屠刀，320g/袋的汰渍洗衣粉价格降至1.9元，2.2元的汰渍洗衣粉广告随处可见；宝洁的洗衣粉外包装也改成类似雕牌的淡蓝色，终端产品紧跟雕牌陈列。价走高端的国际品牌倚仗价格空间上的优势，乘势向中低端市场狂冲，誓报江山失地之痛。 处于内忧外患的纳爱斯在这将近五年左右的时间里是怎样过来的？其个中辛酸只有纳爱斯自己最清楚，也许纳爱斯老总庄启传先生在2005年召开的年会上说的那句话是最好的表白：“2004年是险胜的一年”。险胜在什么地方？“险”自然指的是纳爱斯在这一时期所遇到的种种困难，“胜”则是指纳爱斯提前完成了未来市场的战略布局，长远的发展规划，一体到位的采购、生产、销售等体系的建立。
规模化经营使得纳爱斯在“黑马时代”成就了辉煌，规模化经营也使得纳爱斯在“转型时代”巩固了自己，反击了敌人，那么在接下来的“某某时代”，规模化经营又会使纳爱斯怎样呢？这就要看纳爱斯人精心作局的这盘“五子棋”究竟有多大的威力，看它的竞争对手有没有能力解开这局具有合围之势的迷踪棋谱，特别是对中国文化不太熟悉的老对手。
