风雨同舟十余载 上海家化风雨三十载



 国资史?国企改革30年

  改革开放为上海家化的发展带来了机会,上海家化有了巨大的发展。

  上海家化诞生于1898年,到现在已经有110年的历史了。上海家化旗下的品牌“双妹”曾于1915年获得巴拿马金奖,曾任国民政府大总统的黎元洪为此亲自题写“尽态报娇”、“材美工巧”的匾额,是民族化妆品行业的佼佼者,也是中国日化行业的支柱企业。2001年,上海家化在上海证券交易所上市。

  上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力,是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业, 以广阔营销网络渠道覆盖了全国200多座一百万人口以上城市。在充分竞争的市场上创造了“六神”、 “佰草集”、“美加净”、“清妃”、“高夫”等诸多中国著名品牌,占据了众多关键细分市场的领导地位。

  合资之失

  我1985年到上海家化工作,那时还没有净资产的概念,固定资产只有400万元,规模很小。改革开放为上海家化的发展带来了机会,上海家化有了巨大的发展,到1990年,上海家化的销售额已经达到了4.5亿元,利税1.08亿元了。因为那时候还没有那么多大集团、大企业,企业的规模都比较小,所以当时在全国500强里面,上海家化能排到200多位。在化妆品行业,我们的地位遥遥领先,行业的第二、第三、第四、第五加起来还没有我们多。

  到1990年,美国庄臣公司提出来要控股上海家化。其实从1988年起我们和庄臣公司就已经有接触了,但一直没有谈成。庄臣公司主要是做清洁用品,杀虫剂在美国的市场占有份额是第一,从上世纪70年代开始做一些香波、护肤品之类的产品,但是化妆品这一块并不大,也不强,所以我们一直不愿意跟他们合作。到1990年,情况变了。当时刚刚提出开发浦东,但是没有项目进来,庄臣就提出来他们意愿来,条件是与上海家化合资。市里为此开了3次会,我也写了报告,最后决定还是合资。这样,上海家化和庄臣的合资项目就成了金桥开发区的第一个项目。

  不过,合资的时候仍然留了后路,上海家化要保留一个母体。最后的决定是把上海家化旗下的两个品牌都放进去,就是“美加净”和“露美”,占2/3的销售额、大部分员工和生产场地、设备都进合资企业。剩下的仍然叫上海家化,不过,这个时候的上海家化就变成“小家化”了。

  当时庄臣公司一定要我去合资公司,领导上同意了,所以我也去了合资公司工作。从1991年1月1日合资公司成立开始,我在合资公司做了17个月,我学了很多东西――品牌经理制度、重视毛利的观念、人才细分化的观念等。到1992年6月,我又重新回到了上海家化,这就是我第二次到上海家化。

  我回到上海家化的时候,上海家化的销售只有1.7亿元,净资产只有4000万元,萎缩得很厉害。原来没我们强的霞飞、可蒙都已经比我们强了,销售额都是4亿多元。当时有朋友问我,你能做得过他们吗?我这个人平时比较低调,当时说了一句很高调的话。我说,做不过他们,我们硕士生、博士生的帽子都扔到太平洋去了。

  我们又重新做,企业发展得很快。到1995年,我们的销售额已经达到6亿多元、近7亿元。上实在香港上市的时候,上海家化股份公司也被放到了上实集团下面。把我们的净资产翻了3倍,上实集团出资1.2亿元,持有上海家化51%的股权。上海家化就又成了香港上市公司控股的公司。我们在这个过程了也学了很多东西,包括资本市场的规范、保护小股东利益等等。到1998年,上海家化集团又从上实买回了一部分股权,成为上海家化股份的并列大股东。2006年股改时,家化股份拿出4.3亿元回购了上实和其他股东的股份,这样,家化集团成为家化股份第一的大股东,控制了41.5%股份,牢牢控制了自己的化妆品业务。2007年,上海家化联合股份有限公司的主营业务收入已达到21.35亿元人民币,净资产达到8.53亿元人民币。

  三出三进

  上海家化集团是1998年10月成立的。1998年,上海家化兼并上海日化,当时的媒体叫“儿子吃掉老子”。

  上海家化原本是上海日化的下属企业,而上海日化是上海轻工控股的下属企业。1992年10月,市里觉得上海家化发展得不错,应该从上海日化独立出来,直接归上海轻工管。当时,上海日化的规模比上海家化要大很多,销售额和净资产都是上海家化的10―15倍。

  到1998年,上海日化兵败如山倒,账面亏损每年1.1亿元,审计后的净资产只有2.6亿元;有些企业每年有7千万的销售额,但是一半的货款都收不回来,成了坏账,光是日化二厂一个厂的坏账就有3亿元,实际亏损一年超过1.8亿。

  这个时候,市经委提出让我们把上海日化兼并掉。我们兼并上海日化的时候,没有用国家一分钱。最后,为了消化上海日化,我们付出了5亿元的代价。我们关停处理了上海日化原来下属的30家经营性企业,70家三产,下岗分流员工6000多人。处置完了以后,我们又把上海日化开发公司的壳和价值1亿多元的资产还给了轻工控股集团。我们得到的是什么呢?资产处理得到1亿多的资金,现在还有一些股权,大概能值不到1亿元。这样,我们为了消化上海日化贴了3亿元,代价很大。

  上海家化集团成立的时候,我的主要精力就转到了上海家化集团,去处理上海日化,上海家化股份这边管得比较少。到2002年,上海日化的事情才基本处理完,我才把主要精力转移到上海家化股份来。

  这个时候,化妆品行业的竞争态势已经有了很大变化。原来我们的竞争对手都是内资企业,但是到2000年前后,内资的化妆品企业大多数都被外资企业兼并收购掉了或垮掉了,所以我们面对的竞争对手都成了外资企业,而且都是国际大公司,处境很困难。到2002年,上海家化的业务做得不太好,销售第一次下降了3%。这是我到上海家化以后第一次出现这样的情况。05年股价也降到了最低点,只有4块多钱。所以,上海家化的人都知道,2002年是上海家化最困难的时期。

  2002年12月,我重新把精力集中到上市公司来,把上市公司的经营班子调整了,按照市场、渠道新的变化把经营方针也调整过来。2003年和2004年,我们的增长只有3%, 2005、2006和2007这3年,我们平均增长达到了15%。而这几年整个行业的增长每年都在8%―10%之间。回过头来看,从2003年到现在,上海家化走的路是2年调整,3年恢复性增长,现在的情况比较好了,可以说是渐入佳境了,希望以后保持快速的增长。

  明星品牌

  这几年,我们在品牌上有两个亮点。一个是六神。六神这个品牌前几年都一直是高速增长的,但是2002到2004这3年没有增长,等我们在销售渠道等各方面做了调整以后,从2005年又开始保持每年都是两位数的增长。六神是被收入许多商学院的案例里面的经典营销案例。宝洁公司一直想收购上海家化,但是知道我不会同意。他们认为上海家化只有一条腿,也就是六神,只要这个品牌被打倒了,上海家化也就不行了。所以就在1999年引进了一个激爽浴露品牌,与六神竞争。为了与六神竞争,宝洁每年都为这个品牌投入2亿元的广告费,还不包括其它的费用。到2004年,干脆降价。这个品牌是国际化的品牌,也降得比我们六神浴露还便宜了。他们降价,我们没办法,也只好跟着降价,2005年把六神浴露的价格调低了10%。打到后来,我们的市场占有率从13%下降到了11%,但是他们的市场占有率也没有上升,原来是1%多一点,后来还是这么多。2005年7月,他们宣布不做这个品牌了,退出了市场。宝洁为了和我们竞争,光这一个品牌上投入的广告费总共就有10亿元,最后也没能打倒我们。当时化妆品品牌已经差不多全是外资了,我们的经验就说明,在化妆品这个行业里,国内品牌并不一定就竞争不过外资品牌。 

  另一个亮点是佰草集。佰草集有个特色,就是用的是我们的传统中医中药理论。虽然植物精华的化妆品很多,但我们是全世界第一套中医中药个人护理用品,用了环保的概念,在营销上用了连锁店的方式,效果很好。这个品牌从2004年开始爆发,当年增长了50%,2005年和2006年都是近100%的增长,2007年是近70%的增长,成长的速度很快。去年光佰草集这一个品牌,零售销售额就接近了4亿元。今年一季度也同比增长了78%。去年2月我们推出了佰草集的“逆时恒美”套装,价格还比外资的品牌要贵,四件套的售价是1300元,比玉兰油、旁氏、资生堂的合资品牌欧珀莱等品牌的同类产品都要贵。仅仅这一个产品,在10个月里销售额就达到了4000多万元。

  这两个品牌的发展很好,尤其是佰草集,发展很快,也很好。化妆品业务连续3年保持两位数的增长速度,这是1996年以来没有过的情况。上市公司上海家化联合股份有限公司06年利润增长91%,07年增长119%,所以我们的股票表现很坚挺。我们上海家化集团的业务每年也都是两位数的增长,集团07年净资产收益率达到18%,今年预计超过40%。

  上海走向时尚创造之都

  从去年9月开始,我们并没有满足于已有的进步,就在公司里面推动进行反思。最后我们得出了两方面的结论。

  一方面是我们发现还是存在一些问题,用十分制来打分,我们最后只打了6分。问题主要是在品牌战略和销售渠道方面,执行力还不够。佰草集、六神、美加净和其它一些品牌都还有很大的增长空间,所以,业务发展的机会很好。

  另一个方面,我们看了一个资料,得出的结论是中国正在进行消费升级。按照波士顿咨询公司的一份调查报告的说法,预计中国将会在2010年成为全球第三大消费市场,2015年成为全球第二大消费市场。而且,品牌在中国比在西方更有号召力,中国会因为一个品牌名称而购买一件产品的消费者占调查者的50%,而美国和欧洲只有33%和20%的消费者会这样做。还有中国新生代(70后、80后以及以后的90后)有着完全不同的消费理念,这就是说,时尚产业面临着巨大的发展机遇。

  最近几年,几乎所有著名的国际时尚企业和时尚品牌都已在上海抢滩登陆了,但非常遗憾的是上海到目前为止还只是一个时尚消费之都,而不是时尚创造之都。我们都知道,世界上最著名的时尚之都是法国巴黎,而巴黎不仅是时尚消费之都,也是时尚创造之都。上海如果要成为时尚之都,就必须大力发展时尚产业。这也是上海家化未来主要的发展方向。

 风雨同舟十余载 上海家化风雨三十载
  我们提出企业要成为时尚产业的中国代表企业,一要在发展快的时候发展的更好一些。因为时尚产业的附加值更高,对人的素质的要求更高,它是将科技创新、创意设计、精密制造、市场营销、文化传播和现代零售服务业等六大环节的资源充分整合,这样才能真正创立一个民族品牌;第二是企业发展要有前瞻性,瞄准一个今后10到20年发展迅速的一个新兴产业,等于为家化集团的发展拓展了更大的空间。

  

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