爱华网“日用品制造商宝洁公司以570亿美元收购剃刀制造商吉列公司可以说是高明之举，我们可以从中获得对‘兼并战略’的一些反思。”日用品制造商宝洁公司（P&G）以570亿美元收购剃刀制造商吉列公司（GilletteCo.）可以说是高明之举。相比2000年宝洁公司第一次主动提供投标时的效果，2005年1月28日与吉列的这场“联姻”却取得了不俗的业绩。两家公司不仅销售在增长，而且利润和利润率都在上升。 在2000年，在宝洁公司获得一次主动提供的投标时，吉列是一个“廉价货”：尽管它的Mach3剃刀产品表现不错，其他的产品令人失望的业绩使它的股票下跌。与许多别的著名品牌一样，宝洁的经营也不景气。随着电视观众被网络和其他传播工具分散，宝洁公司的家喻户晓的30秒广告，例如Mr.Clean和汰渍（Tide）的广告正在失去吸引力。消费者开始认同更多的小品牌，而不再专注宝洁公司的通用型品牌。零售商店的橱窗挤满私用标签（private-label）商品。更让人惊恐的是，信息丰富的互联网使宝洁这类品牌失去了“特殊性”。“巨人时代”、大众市场型品牌似乎已经“死亡”――当年宝洁公司打算并购吉列的交易也属于这种情况。 但在2005年1月28日宣布的宝洁与吉列的联姻却是不同的“故事”。两家公司不仅销售在增长，而且利润和利润率都在上升，并且它的新产品正源源不断地推向市场。将这次并购除外，宝洁公司的销售收入一年增长8%――是在上个世纪九十年代后期的增长率的两倍。而曾经步履维艰的吉列公司买得570亿美元――是它除掉利息、税收和折旧等费用之前的利润的19倍。吉列为什么同意这个并购交易？它的CEO詹姆斯路基尔茨说：“我有一个简单的公式：‘强强联合’等于成功。” 那么兼并是为了获得品牌效应？既是，但又不是。这并不是说坏事预示者都是错的。经营环境正变得更加复杂。大的零售商――特别是沃尔玛百货公司，比任何时候都更加强大，它压迫生产商的利润，使大的消费品牌不得不促进营销和创新。每一年的调查显示，消费者对产品广告变得更加冷嘲热讽。许多品牌在他们心目中的地位下降是不奇怪的。这些品牌有可口可乐、利维牛仔裤、柯达、福特，等等。 但有见识的品牌经理改进并创造了一个新的“学说”。在这个“学说”中，创新是首要的，营销处于辅助地位，而规模可能是一种优势。没有比长期名列第一的“汰渍”清洁剂更突出的例子。宝洁采取了消费者调查、品牌扩展和广告等手段，在垂死的品种中重新将它唤醒。 下面是来自著名的大公司和新兴企业的5点教训。它们的经营由于采取不同的品牌战略而兴旺，比这些公司在大市场型品牌的全盛时期做得更好。 创新，创新，还是创新 宝洁公司为什么要用“汰渍”作为占领市场的拳头产品？在历史悠久的著名清洁剂产品中，“汰渍”大概是表现最好的一个。在上个世纪60年代、70年代和80年代，“汰渍”一直是效益不错的大市场型品牌。但宝洁公司进行了调整，将技术创新与消费者调查结合起来，使“汰渍”的销售在去年增长了2.6%。而市场上这类产品的销售增长不到1%。其增长的秘密是，扩展了这种清洁剂的品种――从适合冷水清洗的TideColdwater到将量杯和去污剂结合在一起的TideKick。 创新并不总是从零开始。在将技术从一个品牌转移到另一个品牌方面，宝洁公司是能手。“汰渍去污刷”（TideStainBrush）是一种新型的电动去污刷子。它与另一个宝洁品牌“佳洁士旋转牙刷”使用同样的机械装置。在这方面，吉列公司也是内行。它的最新产品是用电池驱动的M3Power强力剃刀，这是将该公司的剃刀、“金顶电池”和“博朗小器具”结合在一起的结果。尽管售价比吉列公司以前的多功能剃刀高50%，在7个月中，M3Power在美国剃刀市场占有了35%的市场份额。 迅速行动，或者失败 顾客不仅喜欢新产品，他们还希望尽快地得到它。手提包生产商柯奇公司（CoachInc.）曾经是按季度推出新产品，现在他们是按月推出新产品。这些新产品都适应妇女的爱好，从498美元的小山羊皮手提袋，到328美元的“柯奇小背包”（CoachSohoNappaSmallTortilla），他们不断地改进产品。CEO卢路弗兰克福特说：“在这个市场，自满是没有位置的。”在任何一个月，他们的新产品占美国零售店手提包销售量的30%。 尽量减小对沃尔玛的依赖 今天，对于任何消费品品牌，沃尔玛百货公司都是一个关键性的客户。但用另外的许多客户来平衡销售，对一个品牌的健康，是极其重要的。对于大多数供应商来说，出售给这个世界上最大的零售商越多，就赚得越少。根据贝恩公司（BainCo.）最近的一项研究，有38个消费品公司通过沃尔玛出售它们的10%或更多的产品，只有24%的公司的赢利性和股东回报保持在平均水平以上――通过沃尔玛出售它的18%的产品的宝洁公司是其中之一。它的做法是将一些商品从沃尔玛百货公司转移，这些商品从容易受私人商标冲击的基本商品――例如纸巾，到高利润商品――例如保健和美容商品，包括Olay玉兰油护肤产品。 在城市里，沃尔玛百货公司应该不是消费者惟一的购物场所――虽然有时可能似乎如此。除了低价，美国消费者喜欢方便。他们越来越多地避开超级市场，到方便商店、快餐店、会员商店（clubstores）和别的地方去买东西。认识到这点，家乐氏公司（KelloggCo.）在2001年购买奇宝公司及其自动售货机时，就考虑在超级市场之外扩展业务。现在，Nutri-Grain点心、Pop-Tarts果酱馅饼，甚至快餐米饭在大街上随处都能买到。而战斗溪公司（BattleCreek）向消费者提供早餐米饭和全天候的快餐。 利用新的媒体信息 媒体的多样化不是坏事。宝洁公司在一个前经理所谓的“环绕音营销”（surround-soundmarketing）方面，一直是行家里手。它利用各式各样的宣传手段――从店内宣传到沃尔玛电视，将购物者淹没有品牌信息之中。但它也是使用新的传播技术的先锋。例如将它的广告编成电视插曲。不仅是针对特定的顾客，而且让媒体容易发布它的宣传内容。当调查显示年轻的姑娘想知道更多的“丹碧丝”卫生巾的信息时，宝洁公司将许多电视广告打印出来，并且专门建立了一个名叫Beinggirl.com的网站。宝洁公司负责北美地区营销的副总裁特德路沃尔说：“这样可以加大信息传播量，补充30秒电视广告的不足。”他认为打印品和网络的宣传作用是了不起的。 更广泛地考虑问题 宝洁公司不被它的产品捆住手脚，它扩展经营范围，即时解决营销出现的每一个问题。尽管牙膏产品竞争对手高露洁棕榄公司（Colgate-PalmoliveCo.）集中经营牙膏，并占有优势。宝洁公司采用一些创新产品，例如廉价的旋转牙刷和高档的美齿产品从“口中市场”夺取了较大的份额。
苹果计算机公司（AppleComputerInc.）的数码音乐播放器iPod进入市场的时间较晚，却将优秀的产品设计和精明的营销头脑结合起来，取得了市场的主导地位。为什么消费者愿意把一个计算机制造商作为一个消费电器公司来接受呢？因为苹果计算机公司让它的品牌的立足点不在台式电脑上，而是在富于想象力和有乐趣方面。 LexiconBranding品牌公司的总裁戴维路普莱克说：“iPod是由富于创造力的人做出来的富于创造力的东西。”这样的思考一旦付诸实施，能在很短的时间内使一个超级品牌崛起。最好的证据是星巴克公司（StarbucksCorp.）。这个总部设在西雅图的咖啡连锁店做了大量的创新工作。它的丰厚假日利润31.2%来自新推出的南瓜风味咖啡（pumpkinspicelatte）。但这仅仅是开始。负责营销的高级副总裁安妮路桑德斯认为，咖啡店不只是喝咖啡的地方，而是“作为与别的人交流或作为一个脱离‘现实’的地方”。这种更扩展的看法，导致星巴克咖啡店为顾客提供欣赏音乐和无线上网等服务。 现在，每周有3,000万人次光顾星巴克公司的咖啡店。平均每个顾客一个月来消费18次。没有时髦用语加上稀少的传统广告，星巴克在20年的时间内，从一种构想成为一个世界上最受欢迎的和最有价值的品牌。品牌战略公司Emergence的CEO凯利路奥基夫说：“以旧模式为基础的星巴克是不能够崛起的，”但它有――并且它是一个全新的世界。
