爱华网什么是核心竞争能力？我觉得在中国的管理学界，没有哪个概念能够比核心竞争能力更混乱的了。你可以在网上去搜一下关于核心竞争能力的定义，在经济学家的文章和企业家的谈话中，定义不下五十种。
我发现关于核心竞争力的判定还有一个很有趣的现象，就是经济学家是想当然地把他们认为重要的因素当作核心竞争力，而企业家是把他已经有的东西说成是核心竞争能力，所以当我看到某个著名经济学家与企业家讨论：柳传志是不是联想的核心竞争力？真的是感到有些莫名其妙！
在我看来这种讨论首先在出发点上混淆了两个基本的概念：比较竞争优势与持续竞争能力；其次是完全没有弄清核心竞争力最重要的一个特点，这就是核心竞争力本身是一种组织性的学习能力，根本不可能是某个人或者某个人的能力！
为什么会这样？在他们的讨论中论据也很清楚，因为没有柳传志联想就不可能取得今天的成就呀?类似的说法还有：我们之所以做到今天的成就，是因为我们强调质量意识，我们的产品质量很好，所以质量是我们的核心竞争力！或者我们一直狠抓管理，我们的管理水平比同行业高，所以管理是我们的核心竞争力。
把比别人强的地方就当作我们的核心竞争力，这是目前国内企业家或学者对于核心竞争力的最大误解，这就像我们把高分等同于高能一样的荒唐，分考得高只能说明你比别人“强”，但并不能说明你有学习能力，特别是在“考试规则”和“考场环境”都极不规范的情况下，你愈强，可能你在正规化考试下的能力愈低，更不用说你的学习能力了。
所以我认为目前国内大多数“著名”企业，他们之所以著名，的确他们比别人做得要好一些，但这充其量也就是比较竞争优势，即比别人强的优势，与核心竞争能力并没有必然的联系，或者说，目前的大多数著名企业有的是外在的优势但并没有内在的“核心能力”！
核心竞争能力的构成：国内大多数著名企业是在为产品竞争而不是为价值链竞争
核心竞争力有什么用？中国企业大多是基于利润而扩张而不是基于能力扩张
什么是核心竞争力？
我的观点是，企业核心竞争力，就是企业赢利模式的复制能力。
每家企业能够生存与发展，一定有其独特的赢利模式，比如都是西式快餐，麦当劳之所以成为全球第一，是因为它的赢利模式是严格标准化下的工业化快餐制造与服务模式。这个模式是由产地原料标准化，到设备与操作标准化，到服务流程与团队训练标准化，这个赢利模式为客户提供的是“品质、微笑、清洁和物有所值（QSC&V）”。
如果开一个店，你也可以做到麦当劳的水平，完全仿造它的模式，甚至做的比麦当劳还好，你把一切都做到了极致，但是，你很难再复制这个店，这是为什么？因为你只有制造或者仿造“原件”的能力，却没有复制原件的能力，你没有模式的复制能力，也就没有了核心竞争力，这就是为什么许多模仿麦当劳的企业最后没有成功的根本原因。 |!---page split---| 如何做好复制？
要复制，必须有两个条件，一是教员，二是教材。
教员是有训练能力的总经理和他的中高管团队，我们称之为“教练型领导”；教材是简单实用的，70%--80%的员工都可以操作的流程，我们称之为“傻瓜式的流程”。
“教练型的领导”拿着“傻瓜式的流程”训练团队，训练出那些不一定是精英组成，但却是能够顽强执行与复制的团队，能够简单事情做极致并且能够复制的团队，才是真正的无敌之师。
我们过去之所以复制的不好，一是能人现象，领导都是能人，他做的流程也只有能人看的懂，用的上，一般员工看不懂，用不上，太高难了，比如超级销售部经理做流程，在成交的环节，他最常说的一句话是“见机行事”，对于一般员工来说“见机行事”真是太高难了，傻瓜式的流程就是遇到什么样的问题，做什么样的解答，把客户问题分类，然后一一做出对策与方法；二是我们的员工不是不够聪明，而是“傻”的不够彻底，主要的表现是对规则，对工具，对制度不敬畏，总想要创新，不想去继承，已经固化了的成功的模式，一定还要亲自做一遍，结果证明还是过去的模式好，几个月做出来的是无用功，我们经常说是交学费，企业发展不快很多原因在于此。
比如，新来的一位销售人员做拜访销售，他首先不是认真学习过去成功的经验与流程，而是凭自己的爱好与经验去做事，公司以前有流程规定而不用，结果碰了许多次壁之后再回过头来，看到公司已经有了那么多“先辈”经典的总结，突然感到原来的自己的努力都是小儿科，太幼稚了。
训练有素的团队，通过执行简单的标准来复制公司的赢利模式，满足客户的需求，体现出企业的竞争力，复制能力越强，企业的规模与竞争力就越强，我们的企业就会持续发展起来，大公司之所以做大的道理无外乎如此。
目前中国民营企业最缺少的正是“教练式领导”和“傻瓜式”流程、标准。所以，我们在战略上我们要解决赢利模式是什么的问题，在管理上要解决“教练式”中层，解决企业流程、标准的问题。
今天的企业应当做什么？
培养教练型领导与流程优化是目前企业最重要的事情。
业绩冠军不一定是领导，优秀的领导一定是有责任心，有业务的理解力，有对团队的指导与训练能力，在任命领导方面要重点考察他的这三个方面的基本素质，然后重点培养，领导力训练是最好的课程。
在重复出错的地方，在部门配合的不顺畅的地方，在新业务出现的地方，开始做流程与标准，流程是简单化的流程，标准是严格量化的标准，这是我们必须完成的管理课题。
最后是能力训练，业务能力的增长，必将导致成本的降低、质量的提高，速度的加快，复制能力的提高，企业与员工共赢的局面必将形成，企业的文化由此产生并持续发扬，企业走向持续发展的良性轨道。正如《麦当劳员工手册》上说的“麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情”。
我提醒目前那些依然日子很好过的企业家注意这一点，因为日子一好过，就想扩张，但如果不懂得核心竞争能力是扩张战略里面最基础的支撑，那么，你的扩张是很危险的。这就是为什么人人都认为麦当劳的模式很简单，却无法复制的原因，个人不可能成为核心能力，这就是核心竞争力的威力。
