爱华网经验说，日用消费品会距经济衰退有两年的时滞。 但宝洁不打算对此掉以轻心。 2008年11月2日下午两点，广州中国大酒店里，宝洁大中华区人力资源总经理、日本人会田秀和弹起了吉他。对于他面前的200余名应届大学生，沟通并非困难：会田唱的是一首太过深入人心的中国歌曲，《月亮代表我的心》。 这让毕业生们稍可松弛一下神经。他们来自珠三角地区各大院校，能够参加这场“宣讲会”，意味着他们已通过了宝洁严格的网上申请和初试的环节，也便意味着未来可期。过去的半年里，他们已经听了太多的坏消息了。人们都说，今年并非好年景：以往成绩最好的学生会顺理成章的加入薪酬丰厚的投资银行，今年他们似乎已经难以挤入华尔街――甚至有传闻称，极少数幸运儿已经被裁员了。对于更多人，他们看到校园招聘的名额在减少，听到全球失业率在提升……这都让宝洁继续招聘的承诺显得相当温暖。 不过，即使此刻，仍有一些疑虑存在：经济如果糟糕下去，宝洁会受多大影响？ 这是一个宝洁高层们一段时间以来被反复询问的话题。毕竟，作为世界上最大的日用消费品公司，宝洁一直被视为全球消费状况的重要指标。对此，他们的解答也算得上技巧：经济不好时，人就不刷牙、不洗头发、不洗澡了吗？甚至，最近其全球CEO雷富礼在宝洁总部辛辛那提内部沟通会做开场白时，也先倒上一杯使用宝洁PUR净水科技的饮用水，然后反问所有人：有多少人会因为经济萧条放弃饮用过滤水呢？
当然，在机智答问背后，宝洁并非全无应对经济衰退的打算。虽然在今年2月，其CFO克莱登?戴利在针对投资者的电话会议上表示，他们看到的是个“普通的”经济放缓。他甚至表示，在美国，消费品行业仍会有3%到4%的增长，全球发展中国家的增长更是相对仍算强劲。但在那时，宝洁已经从神经末梢感觉到了动荡：大宗商品的成本上升。在那时，它就表示将把一部分商品价格提升4%到8%。 除了成本的改变，宝洁清楚自己会遇到的另一个挑战是性价比。过去多年来，它将大量资金投入于各种品牌的打造，以此获得相对竞争对手更高的产品溢价。但经济衰退会让很多低收入人群一时间更看重纯粹的功能，而选择那些没有品牌的便宜货。这就迫使宝洁必须有意识的准备扩张自己的产品线以及价格区间。当然，超越产品和品牌的，是作为一家公司，宝洁如何面对这样经济周期：它究竟让它的员工从中得到或失去什么？ 过去几个月里，雷福礼飞到的国家和城市越多，他越感觉到公司内部也对未来充满疑虑，他越知道自己需要跟员工们沟通对于当下经济形势的想法。 雷富礼对内部员工承认，9月以来的实体经济挑战，对于宝洁而言可能比1970年代甚至第二次世界大战以来还要艰难，不过这有待讨论。同时，他也相当积极的表示，如果人们还记得，1981、1982年时，美国的利率一度高达21%，而失业率也曾高达11%，但在这样的情况下，宝洁依然生存了下来。 “在这样的时候，我们要重新为我们的员工确立信心，我们需要保持对于每天的基础工作的专注”，雷富礼说，“对我们来说最关键的，是能否从对手那里获得更多生意，是当经济恢复时，我们能否在一个上升曲线的起点。” 共识 对于过往经济衰退时期的深刻记忆，并非雷富礼的专利。 9月下旬，当宝洁大中华区品牌运营兼香港地区总经理熊青云在查阅其高端化妆品SK-II的销量变化时，她本能的感觉到了经济正在起变化。而她随即做出的决策，是让自己的团队去查阅十年前亚洲金融风暴时的资料，看看从中能够学到什么应对危机的关键方法。 两周后，研究成果逐渐成型。好消息是，上一轮危机爆发后，身处日用消费品行业的宝洁受其波及的影响滞后了一至两年才显露出来。 但坏消息是，就像一个分水岭，在经济衰退期，好产品和坏产品的区分会格外明显。如果宝洁的产品性价比高、具备竞争力，即便是危机年代这些产品照样可以攻占更多的市场份额。反之，性价比不够理想的产品在危机来袭的时候市场份额会一跌再跌，销量萎缩得厉害。 这种发现，已构成了宝洁应对危机的决策基石。从雷富礼往下，很多人都在谈一个问题，即“回到根本”（back to fundamental）：深入地洞察消费者，并向其提供有价值的产品放在了首要的位置。 听起来，这像所有公司都喜欢宣扬的口号，具体该怎么做？ 首要的，是管理层在一个问题上达成共识，即如何认识未来的经济衰退。《环球企业家》在接触雷富礼及诸多大中华区高层后，一个很明确的感受，是他们在看到衰退的问题上是有所共识的。中国背景的熊青云会喜欢谈“危机”是由“危险”和“机会”这两个概念相生而成，而日本背景、酷爱日本刀的会田秀和则喜欢比喻说：日本刀在铸造过程中，会不断地被放入冰水沉浸和高温火烤，如此反复，方能成就一把名刀。经济环境的好坏，正如寒冰和热火一样，可以锤炼出一家更好的企业。 另一点不可否认的事实是，宝洁的全球化经验，让它各个层面的中高层“见过世面”。比如，当熊青云回忆亚洲金融风暴时，宝洁大中华区销售总经理柯兴华会不可避免的想起自己十年前被派驻俄罗斯时的经验。连雷富礼本人都喜欢玩笑说“自己运气不好”：他在不同的市场经历过不同的经济不景气――这在今天就变成了一种底气。 柯兴华说，俄罗斯时期最大的经验，就是在危急中反求诸己：每天反复思考几个关键的产品如何提升价值，每天反复思考公司现在有没有浪费，每天反复思考公司的员工是什么需求。这种被称为“Everyday management”的管理方法听起来极尽朴素，但非常有效。宝洁在俄罗斯金融危机期间不但没有抽回投资，反而做了更多投资，在危机爆发后的三四年间，宝洁在市场上投放了更多的新品牌。十年以后，它在俄罗斯市场的规模增长了十倍。 在最近的一次对员工的演讲中，雷富礼用一组排比句告诉他的员工：“现在是时候去到商店里，现在是时候多享受家庭生活，现在是时候确定我们了解每个人的需求，以及每个人希望他的家庭被改善什么。所以，现在使用你的时间的最佳方法，是多走出办公室，多和消费者待在一起，多寻找、多做那些能提升产品价值的事情。” 固本培源 还有一个像“将鸡蛋立在桌子上”一样传统但并非显而易见的智慧，就是在经济糟糕时，对你的员工更好一些。“只有照顾好了员工，员工才会照顾好生意”，这是宝洁内部经常提及的一句话。 听上去，这并不符合萧条时代的常规逻辑：经济变坏了，员工唯有更加敬业的、如履薄冰般地工作，才会避免被企业裁员的命运。但在宝洁历经了二十八个年头的会田秀和眼光更为长远：只有让员工享受了人性化的待遇，而不是感觉到自己是公司这座巨型机器的某个零部件，员工才会更加努力的工作。而这必然带动宝洁员工生产力和工作效率的提升。 特别是，对于宝洁这样一家公司，还有一个相当重要的DNA需要小心呵护，即其公司内的女性力量。在会田秀和的办公桌上，会时时放有一份报告，上面标注有公司内部所有拔尖人才的名字，他会按照员工的级别，逐级核对每一个级别女性员工所占的比例，以确保女性员工获得了平等提拔的机会。从水果吧到按摩师，宝洁中国不遗余力让其员工放松身心――目标是，让他们更有余力去洞察市场 为何如此关注性别问题？显而易见的是，宝洁旗下的产品大部分购买者是女性顾客，即便使用者可能是男性。骨子里，宝洁这样一家深入日常生活方方面面的消费品公司，需要很多细腻的市场洞察和丰富的消费体验――这本身就更契合女性的特征。由此也便不难理解，为何从宝洁全球到宝洁大中华区，女性管理者人数众多。 在宝洁内部，的确从不缺乏这方面的案例。 熊青云在山东进行消费者调研的时候，看到有人就着大蒜吃面条。长期生活在南方的她好奇地问：这样不觉得嘴里有味道么？对方就找了几片茶叶嚼了起来，茶叶的清香瞬间化解了嘴里的大蒜味。这一细微的发现，成了日后佳洁士茶爽牙膏的创新起点。 而佳洁士盐白牙膏的推出，也最初发源于熊青云的儿时观察。幼时跟随奶奶生活的熊青云注意到，奶奶刷牙前总是把牙刷伸到盐罐中蘸蘸。当她负责的佳洁士计划针对传统的、年龄偏大的中低端人群研发一款牙膏的时候，她把儿时的观察分享给了负责该项目市场调研的团队，调查中国人对于牙齿健康和食盐之间的关系，发现大多消费者十分认同食盐的功效。这才有了佳洁士盐白牙膏的问世。 类似的案例和洞察，不仅来自像熊青云这样的管理层，也来自宝洁普通的产品经理。如今化妆品专柜屡见不鲜的先试用、后购买的推销方式，即是五六年前宝洁一位女性经理的贡献。当时，她所在的团队负责设计玉兰油专柜美容顾问的工作流程。在头脑风暴的过程中，该位女性经理提出：女性消费者不需要天花乱坠的广告辞令，只需在现场让她们亲身试用，看看玉兰油是不是令她们的皮肤光滑白皙。而且，试用只能在手部进行。 宝洁客户生意发展部市场经理康晓翌即是当年这场头脑风暴的现场参与者之一。吸收了试用原则的玉兰油柜台销售流程一直延续至今，并发展成为化妆品销售的惯例。其实，这位细心的女性经理不过是道出了女性的一个认知常识――她们更惯常通过体验而非理性形成自己的判断。在手部试用，第一是安全，同时更重要的，给予女性消费者尊重感，不会让消费者感觉到受侵犯。康晓翌认为这样细致的提案是像他这样的男性员工很难想象的。 如何将这种细腻的竞争力进一步放大？ 自从去年来到中国，会田秀和已经做了不少努力：在公司内部设立水果吧、按摩室、健身房，还有被宝洁员工津津乐道的每周在家工作一天和弹性工作时间。而在最近，他开始思考：从11月开始，如何用半年的时间逐渐把宝洁中国员工的工作时间减少。 如果说此前他所做的更多是让员工在身体上减少压力，接下来的工作则是在精神上压缩不必要的负担。 首先从减少不必要的会议以及不必要的报告撰写入手，而后会结合每个员工的具体任务裁减过量的工作，最终达到“每天每个员工的工作时间减少一个小时”。 虽然这一有趣的探索尚未最终见效，但对于会田秀和围绕员工关爱所实施的种种举措，已经有了一个有趣的结果：宝洁中国女性员工的流失率只有男性员工的一半。而且，可做参考的是，日本宝洁起初并没有实施类似的计划，造成了宝洁日本的女性员工流失率达到了男性员工的两倍，后来经由引进类似的计划，日本宝洁很快把女性员工的流失率降到了男性员工的一半。
