爱华网“2007至2008财年比2006至2007财年增长了60%(注：宝洁公司以当年7月到次年6月计一个财年)。如果除开2006年接手宝洁时的三个月的销量，圣洁公司宝洁2007至2008财年销售也达到了40%的增长。预计2008-2009财年比2007-2008财年增长30%。而眼下第四季度的销售将占到全年销售的30%以上……”宝洁湖北西部分销商、宜昌圣洁洗化有限公司副总经理涂恒近日对记者说，2008年他们的成绩来之不易。 雪灾、地震、通涨等不利因素，让2008年显得不同寻常。受此影响，尽管宝洁湖北西部地区销售增速有所下挫，但增幅仍然强劲。涂恒表示，市区销售渐趋饱和，分销商销售重心下沉是大势所趋。但操作过程中面临地域、管理、竞争等现实困难，让分销商感觉并非一马平川。宝洁虽有一系列支持分销商的下沉政策，但仍有很多困难需要经销商灵活解决。宜昌圣洁公司有的放矢，层层突破下沉障碍，有效达成增长。 跨区销售强化管理因地制宜 跨区域销售主要存在物流、管理、效率等问题，一直以来都是许多经销商面临的一个难题。特别对于二级城市而言，面对的现实问题更为突出。目前，圣洁公司经营区域除了宜昌外，还包括恩施、潜江和荆州。 依照圣洁公司的经验，“规范化”和“灵活性”兼备，才能让分公司长期稳定发展。圣洁公司首先从办证、纳税开始规范。同时，在人员岗位设置、职能分工、薪酬待遇、财务管理等方面建立标准，明确每一个人行事的责、权、利，充分调动队伍的积极性。在配置人员和车辆，以及地域划分上，分公司按规定办事。他们还强调所有的销售代表从中小店做起，严格执行销售政策。“规范化的目的是不把管理的风险放在一两个人的身上。”涂恒如是说。 对于“灵活性”，涂恒表示体现在两个方面。首先是分公司本土化，即人员本土化。聘请当地人，迅速打开工作局面。其次，圣洁公司“总部很多制度总体适用，但管理方式也有灵活调整，以适应当地的实际。” “我们先后成立的恩施、当阳、潜江和荆州4家分公司，都达到了盈利水平。现在，由4家分公司创造的销售业绩已经超过了宜昌总部，占到总销售的60%。”涂恒称。 服务增值 综合经营提升利润 代理宝洁，利润率较低已众所周知。“如何降低经营成本，提升产品销量和服务水平，以提高经营回报，是圣洁公司较为关心的问题。”涂恒说。
2006年8月份接手宝洁之初，圣洁公司仅代理宝洁一个品牌。在人员配备、费用支出相同的条件下，不仅利润回报较低，而且成本不断上涨。以油价为例，由以前的4元多/升上涨到6元多/升，涨幅为50%左右。为了改变这种状况，他们开始考察当地日用品市场需求。随后，他们分别与一家食用油厂家和一个矿泉水品牌签定了合作协议，采取综合送货的办法，有效降低了经营成本。 涂恒认为，宝洁公司与国内部分品牌相比，最大的区别在于其能为客户提供增值服务。而圣洁公司则配合宝洁，将这种增值服务落实到实际销售中。圣洁公司的业务员主要向客户推荐人气旺、毛利高的产品，帮助客户管理库存，给予客户合理的货架建议，帮助中小店客户提升客单购买量。这些措施得到了店主的信任。 他们还在管理上开源节流，挖掘潜力。圣洁公司在不减少配送频率的前提下，规划好最佳送货路线，牢牢抓住有效生意，尽可能多的提供净毛利产品，不断提高生意量。 细分作业 信息畅通重于物流 由于市场分工不断细化，物流的重要性开始后移。而信息流，宝洁等跨国公司则最为重视。通过两年多的摸索，圣洁公司将信息流视作甚于物流的重点。 目前在湖北西部地区，圣洁公司销售人员只有60人，而辅助销售人员的数量将近是一线销售人员的两倍，达110多人。他们以此保障销售、财务、IP系统、物流等环节的高效运转。圣洁公司重视信息流，目的在于结合宝洁的指导性建议，提前参与到系统仓库管理，并计算出提前量，便于随后执行或调整。 “以前，宝洁强调把货送出去，现在倡导的是信息流。圣洁公司已将物流、资金流的操作分开。以前一个代表包打一切。现在跑单、送货、收款三个环节分开，销售代表负责跑单、陈列、促销。配送人员负责送货、收款，分工更专业，获得更高效益……以前销售代表要负责对帐、收款等工作量大，现在各个店都有财务对帐，网上支付，与大店签订付款协议，按帐期执行。”涂恒说。
