爱华网法国梧桐遮盖下的巴黎香榭丽舍大道汇集了全世界的游客，也汇集了全世界的时尚品牌，奢侈品巨头LVMH旗下化妆品零售商丝芙兰(Sephora)在巴黎的旗舰店就在这条街的72号。三个月前，这家全世界面积最大的化妆品零售店里发生了一些变化：一进门的专柜，被装饰成竹绿色的立柱上以中国画笔法绘着花卉，同店里黑白相间的立柱相比格外醒目。大幅产品广告牌上是一款有着翠绿瓶身、太极图案瓶盖的化妆品，似乎为了与这个太极图案相配，一旁还有太极拳表演。 这不是中法文化交流项目，事实上，这是丝芙兰为中国本土化妆品品牌佰草集在巴黎上市作出的特别推介。佰草集的表现没有浪费丝芙兰给予的机会：那款太极图案瓶盖的化妆品售价49欧元，上市不到一个月的时间便卖到脱销，在店内2300个护肤品中销售名列前五位，而佰草集全系列产品的总销售量，也进入了全店护肤品的前十位。 对中国日化行业来说，这是一场前所未有的胜利―在此之前，中国化妆品从未以全品牌产品的形式进入过时尚圣地巴黎。考虑到中国本土日化企业在过去的十几年中面对跨国公司的强大攻势几无还手之力，花费十年时间塑造佰草集品牌的上海家化第一次用本土化妆品改变了跨国巨头书写的时尚谱系，就显得尤为珍贵。 “另类”佰草集 很少有人会将佰草集同上海家化联系起来，在一般人的概念里，上海家化的产品应该摆在超市的货架上。事实上，在佰草集之前家化的产品也确实以低端为主。但是，这些年来跨国日化巨头在中国市场不断“低端化”的策略让上海家化董事长葛文耀产生了一个新的思路：“你骚扰我的大众市场，我就要骚扰你的高端市场。” 日化行业门槛并不高。“技术是一点就透的。”上海家化事业一部市场总监秦奋华说。这是一个高利润率，同时对品牌高度依赖的行业。而品牌背后是文化，只有给品牌注入了文化基因，才有可能构筑起所谓的壁垒，其它企业才会难以模仿。 对于家化这样的本土企业来说，最能够在这一点上同跨国公司形成差异的就是中医中草药概念。“他们洋企业做不了的。中医的有效成分他们说不清楚，中医和西医不同，不是分解式的，所以我们强调复方，就是成分的混合使用会产生效用。中医讲究由内而外的改变，日化产品要做好也要形神兼备。欧美彩妆的优势在于形，中医草药的改变就在于神。”秦奋华说。事实上，十几年前家化在推出带有功能性的六神花露水时，就已经在其中尝试了使用中药成分，以“汉本草”概念作为佰草集的核心竞争力，正是家化这一理念的延伸。 1995年12月，上海家化成立佰草集品牌小组，花费3年时间对产品定位、研发和营销进行了全面的可行性研究。1998年佰草集产品上市，2001年正式成立佰草集化妆品有限公司。家化刻意将佰草集塑造成一个与过往产品完全不同的品牌，葛文耀最担心的，就是消费者将佰草集同超市里的六神联系起来。因此，小到名片模板，大到产品包装，甚至保定路总部5楼的佰草集办公区域，其形象均独立于家化之外。佰草集身上唯一能够找到家化印记的地方，就是产品包装盒上一行很不起眼的小字：“生产商：上海家化”。 除了在产品形象上自成一体，上海家化也给予佰草集极大的自由度，将市场销售、客户服务、人力资源等权力全部下放佰草集公司，家化仅保留部分财务上的控制权。正是在这个相对宽松的环境下，佰草集成长出了家化内最细分的市场部、最纯粹的品牌经理和最完善的CRM系统。其市场部目前分成品牌部、产品开发部、CRM部、媒介传播部四个部门。佰草集化妆品有限公司总经理黄震介绍，部门构成之所以与其它家化品牌不同，是因为随着细分化品牌市场的扩大，为满足新需要添加了某些区格。例如，佰草集新品上市对于全年的销售增长具有决定性作用，所以佰草集专设了“产品开发”的岗位来提高效用。 “在其它事业部，品牌经理带着品牌经理助理，还是要一把抓，很多事情都管。”但是在佰草集，品牌管理的框架非常细分，有人管品牌形象的塑造，有人管品牌活动的策划，有人管品牌核心要素的管理，有人管忠实客户的维护。在去年，佰草集还设立了首席设计师，这也是从品牌经理原职责范围内分离出来的一个角色。“对品牌视觉语言的把握是专业性非常强的一个工作，要一个品牌经理去覆盖其实很难。”黄震对《环球企业家》说，“所以我们调来原家化设计中心的设计总监，特地担当起这一新职位来把控产品、传播及终端形象。”市场部依然是权力核心，重点把握抽象语言，而首席设计师则负责将这一系列抽象的定位和规划转化为具象语言。 在维护客户关系方面，佰草集的会员制功不可没。佰草集通过对CRM数据库里的问卷回馈进行分析时发现，有相当比例的客户在购买国际品牌化妆品后仍会继续成为佰草集的顾客，对佰草集品牌有很高的忠诚度。为了增强同客户之间的黏度，佰草集发展起了会员制，通过网站、直邮、杂志、定期聚会、积分兑换、汉方SPA等方式有效维护住了客户对品牌的忠诚度。佰草集的调研结果显示，在销售最好的美白类和身体护理类产品中，50%以上的销售额来自会员。 在销售渠道上，佰草集完全抛弃超市等家化传统渠道，模仿国际品牌Body Shop模式设立了连锁专卖店。1998年8月，佰草集第一家专卖店在上海淮海路的香港广场开业;到2003年，佰草集入驻徐家汇高端购物中心港汇广场，标志着佰草集已经成为人们认可的高端化妆品。 佰草集的单店模式分为两种，为了确保一线市场万无一失，在上海、北京等九大中心城市设立自营店;在其它城市则实行特许加盟制度。佰草集显然吸取了同行“NB自然美”的教训，坚守加盟店宁缺勿滥的原则。目前佰草集自营店和加盟店的比例约为1∶2。 作为一个高端化妆品品牌，必须能够不断提供新的产品。在这方面上海家化研发中心为佰草集提供了强大支持。一款佰草集产品的问世通常经过几个环节，首先是创新概念，来源有几个，一是国际上竞争对手的动作;二是科研部人员的技术发现，如新原料的启用;三是消费者的新需求报告。“三者融汇贯通，然后按照成本、可行性、评估标准等进行清晰的产品描述，交由科研部在期限内研发，最后投入生产。”一款产品问世的周期通常需要一年左右的时间。“所以佰草集100多个产品的积累，其实是需要很多时间的。”黄震说。 研发、品牌、渠道，包括佰草集那层迥异于家化的办公区域，都需要资金的投入。事实上，在2005年之前，佰草集一直都处于亏损的状态，“但我们的亏损是可控制、可预见的亏损，在预算控制范围内，是品牌投入的一部分。”黄震说。由于另一支柱品牌六神强大的盈利能力，上海家化能够以足够的耐心和资金来支持佰草集的发展，正如葛文耀的判断，“创新品牌需要足够的时间与投入，且须承受得起。”当佰草集用7年时间度过它的投入期之后，家化终于等来了收获：现在佰草集年增长率在70%以上，利润率超过100%。 从香港到巴黎 2001年，佰草集将“骚扰”高端市场的触角伸向了香港，当年7月，在旺角和铜锣湾开设了两家专卖店，第二年11月，又成立了佰草集香港公司。 但是佰草集的首次国际化尝试以失败告终，好在家化是一个善于从失败中学习的公司，他们总结了香港失败的经验，归纳出两点教训：一个是自营店模式超出了家化的能力和资源。“光靠自己的力量，进入一个完全陌生的国际市场，在市场的熟悉度、服务、成本方面都难以预计。对于家化这样一个海外运作经验不丰富的企业来说，必须寻找当地合作伙伴，这样才能快速、成功率相对高地进入国际市场。”黄震说。另外一个教训则增强了家化打中国元素牌的信心：佰草集进入香港时，特地做了全英文包装，但消费者并不买账，黄震最后发现，“还是应该着眼于自己的企业品牌和文化特色。” 这两条教训改变了佰草集以后的国际化路线。 2005年，化妆品零售商丝芙兰准备进入中国市场，由于中国政府在零售业方面对外资的政策限制，丝芙兰必须在中国寻找合资对象。丝芙兰中国大陆区总经理亢雅军向《环球企业家》介绍，此前丝芙兰的海外模式有两种，一是在当地设立全资子公司，二是收购当地化妆品公司。“中国是一个特例。”在对家化进行了多方考察后，丝芙兰选定了家化作为合资对象。 这是一场真正双赢的合作，丝芙兰如愿以偿地消除了进入中国市场的门槛，家化的佰草集则于2005年4月进入丝芙兰中国门店，迈出跻身世界高端化妆品行列的第一步。但这一步也并不如想像得那么顺利。丝芙兰对家化想要通过合作放入丝芙兰门店的佰草集与清妃进行了苛刻的考察，最终后者以“太过模仿法国产品，当地特色不够”的理由被拒绝。 国际化的第二步是重启香港市场，吸取了上一次的教训，这回家化选择了同香港万宁化妆品专卖店的渠道合作。2006年9月，佰草集品牌进军欧洲项目正式启动，家化与丝芙兰开始了谈判。 最初，丝芙兰选中了佰草集的5个手足部护理产品，但葛文耀并不满意这样的结果。他认为必须要进入国际主流化妆品市场―即面部护肤与香水市场。“必须要在这一点有突破，不然光手足护理，这只是一个细分市场的产品进入，对品牌国际化没有太大意义。”黄震对《环球企业家》说，如果以产品进入，要从细分向主流市场转化很难。必须要做出一个主流品牌，再开发细分市场、进行产品衍生。 但是说服丝芙兰不是一件容易的事情，谈判桌上无法让丝芙兰改变主意，家化就把丝芙兰高层邀请到上海参观家化总部和工厂。2007年底，丝芙兰欧洲采购总监和欧洲护肤品高级总监生平第一次来到上海。“通过三四天时间，我们让其参观佰草集在中国丝芙兰门店内的表现，参观家化在供应链、生产线、研发层面上的表现。”黄震说，“通过实质性的接触和沟通，他们终于相信，家化的确能够产出符合国际标准的面部护肤产品。”2007年12月20日，双方确定了17款产品分两批在巴黎上市的进度和规划。 从香港失败经历中获得的教训再次派上了用场，为了让当地消费者理解中国的“阴阳”、“太极”，家化找了一家法国广告推广公司，最终将其诠释成了“平衡”。丝芙兰也为家化提供了一个外来者通常无法获得的信息：法国时尚媒体的构成十分复杂，初入市场的小品牌如果在这些媒体上投广告，不仅不能引起注意，还会白白浪费精力与资金。丝芙兰安排佰草集在每季度一次的例行新品发布会上特别亮相，发布会现场被特别布置成中式庭院风格，法国全境200多名出席发布会的记者都注意到了这个颇具东方文化色彩的品牌。不久，佰草集就作为新品推介的当季新角之一，出现在ELLE等当地主流时尚刊物上。由此佰草集在正式上市时才取得了令人满意的表现。 不过，对于葛文耀来说，他更关注的是每月能够收到来自丝芙兰的销售数据：“这对佰草集的国际化程度，是更为真实的考量。” 家化的逻辑 上海家化能够在本土日化企业哀鸿遍野的境况下独立支撑，并在跨国公司统治的高端市场谋得一席之地，源于这家公司持续的学习能力。 1985年葛文耀进入上海家化工作的时候，家化的固定资产只有400万元，“员工没有食堂，工人洗澡的条件也非常差，工作上是典型的计划经济体制下的老国企作风。”葛文耀认为，只有价值观念改变了，企业才能改变，于是他开始尝试用市场化的观念转变老思想。1987年时，家化98%的产品都是包销，他外出考察发现在武汉市场上家化只有两个销售渠道，仅占市场的4%。而广东和福建民营企业灵活的营销策略给葛文耀留下了深刻印象，“我意识到终端的重要性，开始搞自销。”其后，上海家化也开始在组织架构上摆脱老国企的印记，成立了法律室、审计室和市场部。甚至还创办了上海第一家美容院，开通第一条美容咨询电话。到了1990年，上海家化已经以4.5亿元的销售额和占国内16%的市场份额稳居国内家化行业之首。 后来，在上海市政府的推动下，上海家化以旗下主要资产同美国庄臣公司进行了合资。合资公司最后以失败告终，经过这一番变故，家化已经落后于国内的一些竞争对手。 与庄臣的合资虽然以失败告终，但是葛文耀和上海家化也并非没有收获，甚至可以说，正是与庄臣的合资，奠定了上海家化未来发展的基石。这块基石由三部分构成，即葛文耀从庄臣带回的毛利概念、人才细分和品牌经理制度。 其中除了毛利观念，对家化影响最为深远的是品牌经理制度。葛文耀意识到，品牌管理的行为不是短期性的，所有市场工作都围绕着品牌管理，销售和科研等部门也都是为品牌服务的。“1992年我们就开始实行品牌管理制度，在国企中是第一个采用的。” 当然，作为国企的上海家化不可能全盘照搬庄臣。“就制度的细节和流程来说今天还有很大问题。”六神市场总监秦奋华说，不过，他认为家化掌握了其中的精髓：一是研究消费者;二是调整了很多部门的运行机制，一切都围绕品牌计划进行。每年，家化最先拿出来的是品牌预算，然后是生产布局、销售计划，最后是财务预算。“1993年以前就是各做各。这是很大的一个改变。保证了所有公司资源都是围绕品牌发展来配置。” 在过去的十多年里，围绕品牌管理，上海家化一直在不停改善其流程，优化其组织结构。最初，品牌经理囊括了一个品牌的营销管理等全部事务，销售部也是和供应链、生产部、科研部、人事部一样，都是共享平台。2001年，家化进行了一项重要改变，销售部和市场部合并，组成营销事业部。销售部不再是一个共享平台，而是根据不同品牌的需求自建不同的渠道，分为事业一部、二部和三部，分管不同品牌。“对于品牌经理来说，随着平台越来越专业化，品牌经理角色越来越专业化，对市场的研究思考也就越来越深。”黄震说。在黄震14年的家化履历上，一半的时间是担任品牌经理。 一切围绕品牌展开，这个思路带给上海家化的第一个成果就是六神。 1994年，上海家化借庄臣在全球调整产品线的时机回购了露美和美加净，但由于合资公司的经营不善，这两个蒙尘的品牌已经很难作为家化的支撑，家化需要一个能让它重振雄风的新品牌，这个重任落在了“六神”身上。 六神最早推出的产品是花露水，“花露水主要是中国人的市场，老外是做不了的，他们擅长的是香水。”秦奋华说，上世纪90年代初，六神花露水通过增加功能性诉求改变了花露水行业的游戏规则，“以前花露水是没有功能性的，而是以香味取胜。”当时六神主要面临的竞争对手是八仙、施美、上药等本土品牌，依靠质量和口碑，六神很快坐稳了这个细分市场的头把交椅。 但接下来的仗就不那么好打了，此时，以宝洁和联合利华为代表的日化巨头们已经在中国市场建立了优势地位，六神不论进入哪一领域，都势必与这些跨国公司展开激烈争夺，而六神当时整个规模也就在一两个亿，根本无力与外资品牌做正面对抗。事实上，已经有很多本土品牌在与跨国公司的直接冲突中倒下，“比如重庆奥尼、武汉丝宝，输的不仅是品牌，连企业都会失去。”
上海家化很清晰地看到了自己在中国日化战场中的地位，葛文耀回忆，“家化在1990年虽然是市场第一位，但在后来陆续被政府干预的过程中，国际巨头已纷纷进入了中国市场，并逐步开始扩张，家化只能步步为营，逐步征服市场。”“就像两头大象打仗”，秦奋华打了个比方，“小动物若想生存必须寻找到可供生存和发展的空间，并坚守。试图成为第三头大象是妄想，若挑起其他两头大象的联合进攻就更是悲剧。”既然不能力夺，六神只好巧取。 1995年，联合利华第一个把沐浴露的概念引进中国，原装进口的力士沐浴露开始在上海、北京等一线城市流行，但在全国市场的渗透率还很低。家化感觉到这会是一个切入点，于是在全国考察市场。秦奋华至今还记得，当时曾陪同葛文耀到贵州最穷的秀水县，看当地人用什么洗澡，结果发现他们根本不用沐浴露，甚至不用香皂，直接拿洗衣粉在身上擦。 即使是在这样一个渗透率很低的市场，家化也不敢贸然与跨国公司全面开战，最终的决策是，从花露水的成功出发，占据夏季位置，借助消费者对六神花露水的固有认知优势，专注于做夏季个人护理品牌。 这是一个差异化路线，在某种程度上说家化开创了一个新的竞争方法，因为外资品牌从不按季节划分产品。市场最终给家化的这张“夏季牌”打出了高分：六神沐浴露在市场上获得了成功。 如同家化预料到的一样，六神沐浴露的成功果然引来了跨国公司的进攻，宝洁引进了“激爽”系列沐浴产品，前后耗资10亿元与六神展开争夺。由于同宝洁之间的激烈竞争，以及家化内部对于六神继续做夏季品牌还是全年品牌争论不休，从2002年开始，六神经历了长达三年的增长停滞期。2005年，六神沐浴露市场占有率从原来的13%下降到11%，家化被迫降价10%。不过，相比之下，家化的对手更惨，虽然投入巨大，宝洁“激爽”系列的市场占有率始终在1%左右徘徊，2005年7月，宝洁不得不宣布“激爽”退出市场。六神最终取得了市场垄断地位。 这是一场经典的以弱胜强的战役，它奠定了六神在夏季的第一品牌地位。如果将花露水、沐浴露、香皂一并计算，六神有超过2亿多个产品单位，换言之，1年至少有2亿人次购买六神系列的产品。而在家化内部，六神也扮演了利润机器的角色，“如果把毛利减去营销投入，六神的赢利能力是很强的。”秦奋华认为，如果从投入产出的角度来看，六神在行业内也是最有效率的品牌之一。” 从庄臣学习到的三个概念，过去十几年间对品牌管理的不断锤炼和完善，以及六神提供的强大利润支持，这正是佰草集得以诞生并成长的土壤。
