爱华网营销所带来的最大愉悦是从无到有创造一个大市场。对于一个一穷二白的创业者来说，首要的选择莫过于先市场还是先工厂。上个世纪90年代的中国，翻阅各大报刊总会发现一些譬如“投资数千元你就能开洗衣粉厂”等颇具诱惑力的广告。这些广告蛊惑人心，难免夸张，但放在技术的天平上称量，当时日化业的技术含量并不高，技术和制造并不能左右企业的生死。 贴牌生产是诸多跨国公司的常规战略，从索尼到耐克，莫不用其极，而对大多数中国企业而言，这个在国外用滥了的策略却是一件新鲜事。贴牌的信心源自对市场的精准判断和对技术、品质控制的充分自信。彼时的陈凯旋，还谈不上对市场有着无比强烈的信心，更遑论对技术有着垄断式的发明创造，对于立白的愿景，只是一个影影绰绰的轮廓。“当时也没有足够的资金建厂，我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。”如果往深处解读这句话的含义，不难看出陈凯旋的商业思维：基于资源整合之上，与利益相关者达成共赢。“利益相关者”是陈凯旋经常提及的词，这一早期的商业思想构成了立白商业格局的主线。多年后，立白收购蓝天六必治、奥妮、高姿就是基于这种构想。 上个世纪90年代中期，由于市场的、非市场的因素，一些大型国有洗衣粉企业日渐沉沦。尽管它们濒临破产，却拥有先进而可观的闲置生产线。如果没有立白的介入，这些设备的命运也许是躺在陈旧的厂房里等着布满灰尘。只要左手拎着品牌，右手握着品质，工厂在广东还是在广西，并不那么重要。如果拨弄算盘，贴牌生产怎么算都是合算的：不仅可以降低启动市场的门槛，更能省却物流配送的成本。
像所有以品牌为导向的大公司一样，立白的商业模式可以看成是“借鸡生蛋”：拿专家的配方和技术，借别人的工厂和设备，最后生产出来的是立白的产品。在整个链条中，立白并没有真正投身到制造环节，它扮演的是类似于质检员的角色。在陈凯旋看来，贴牌生产最难的是保证品质的始终如一。品质是构成一个品牌的基本要素，它承载了消费者的认知和好感度，而这直接决定了一个产品的生命周期。立白要打破宝洁、浪奇一统广东市场的格局，就必须在品质和定价上找到最佳契合点，并将立白与生俱来的DNA植入到各个资源体中，并且绝不能以牺牲品质来换取菲薄的市场份额。 在立白的字典里，资源整合的意义绝不仅仅是获得质优的产品，更在于通过系统的思维去影响OEM工厂、经销商、消费者和供应商等各个利益相关体。尽管这会造成前期的成本远高于竞争对手，但从长期来讲是值得的。花钱投资未来，才能使基业长青。消费者满意度是一个市场的“纲”，纲举目张，只有取悦了消费者，高风险的投资才有价值。 同心多元化 陈凯旋有一个人人皆知的愿望，那便是将立白打造成一个民族的大日化帝国。在这个理想国里，每一个品牌都在各自的领域名列前茅，受到消费者的青睐，赢得赞誉。这并不是一个乌托邦的世界，而是一个触手可及的未来。当然，实现这一理想有一个前提：在市场和效益两个方面做到数一数二、恒久领先。这需要立白持续在市场上找到力量。 对于将宝洁视为榜样的立白来说，宝洁的市场能力、品牌能量实在不容小视。将渠道下沉到每一个销售终端并为之制定详尽的可执行的宪章，让差异化的品牌定位体现在每一个终端细节并通过持续不断的投入无限放大独一无二的品牌个性，这两个策略的“光合作用”促成了宝洁在中国市场上所向披靡。显然，立白要缩小与宝洁的距离，在考虑到自身优势的同时，要在一些长期战略上投入更多的资源，例如品牌。立白要谋百年，自然不可忽视之。
