爱华网为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。 "公司收益额就是用销售利润减掉费用，要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降。而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。"宁钟说道。 通过组合，资源可以集中在一起，人员少很多，机器设备也少很多。比如购买一台运行BPCS的AS/400服务器动辄就是几百万上千万的投资，而现在通过整合，用在一起，直接就节省了一部分开支。这还是其次，在联合利华高层眼中，整合后，BPCS不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。 从3到2再到1要比从3直接到1快 联合利华2000年并购百仕福曾经轰动一时，243亿美元的现金交易在令业界为联合利华实力惊叹的同时，也给宁钟带来了新的工作任务。如何将并购百仕福带来的食品和饮料(UBF)业务整合到BPCS中呢?当组合工作涉及的数据库调整包括日化(HPC)、食品和饮料(UBF)和冰淇淋(Walls)三大块业务时，这三者的组合过程如何安排?如何走，踏出的节拍才最合适?宁钟为之思考了好一阵子。 从技术层面考虑，一步到位是最好的。这样，不仅可以保证数据的完整，也便于管理。但实际的情况并不利于采用一步到位的策略。联合利华中国的信息技术经理黄坚谈到：“BPCS的整合并不仅仅是简单的技术层面问题，它涉及到很多部门的利益，因此，在整合时，需要一步步来，否则可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困难。比如说，当要组合三个的时候，如果你要一起组合，也许其中就有一个要跳出来说，‘我现在做的要比你们两个做的都要好。要整合就按我的标准整合’，而这样就可能会产生一些问题。当然，最好是一起做，但也许难度就比较大，我们如果把两个先做完，到今年年底再做第三个。这样，难度就小得多了。” 宁钟现在的做法是先把百仕福的数据库导入联合利华原有的存放日化(HPC)和冰淇淋(Walls)数据库的服务器里，这样，在同一服务器中就有了三个大的数据库。然后，先把日化和冰淇淋的数据库整合起来，从3到2，在今年年底前，再把食品和饮料数据库合并进来，实现从2到1的过程，最终完成BPCS的统一。 4>3+0.5+0.5 复旦大学应用数学专业毕业的宁钟脑子里有着一道数学不等式：4>3+0.5+0.5，宁钟用这个不等式来解释联合采购。3指的是3billion，代指日化每年花费在购买包装原材料上的费用，0.5是0.5billion,代指食品和饮料每年的包装材料费，最后一个0.5billion,代指冰淇淋每年的包装材料费。在购买这些原材料时，如果将三块合起来进行谈判，比三块分开谈判具有更重的砝码。也就是在谈判时3+0.5+0.5的力量并没有单独一个4来得大。
