爱华网乡镇的化妆品经营店、日化店、中小超市的老板们总算有了上帝的感觉，从配送车辆下来的，除了上游经销商的司机，还多了几张新面孔，后者不仅协助他们把货物搬运到仓库，还帮他们打价格标签，为货架抹灰，甚至在乡村集市日，帮助他们卖货。 28岁的李明就是这些新面孔当中的一个，2005年大学一毕业，他就加入立白，成为立白一个地区市的区域经理，3年中，他所有的工作，都围绕着经销商转。 每个月他都会随着经销商的货车，到各乡镇的日化店，指导后者如何陈列立白的产品，如何利用立白的政策促销。所有的努力目的只有一个，就是让这些日化店的店主们多卖立白的产品，而且能够赚到钱。 这并不是一件简单的事。与跨国日化品牌宝洁相比，立白无法像它一样，依靠大手笔的广告支持，保持强势品牌的知名度；与老牌纳爱斯相比，立白洗衣粉的价格偏高，在农村市场没有价格优势，要让这些精明的小店主动心，他必须得另想辙。 这3年里，李明学会的是“好好贯彻立白的专销商制度、分销商有定价权这两个政策”。 1994年，陈凯旋创立广州立白企业集团有限公司，通过贴牌生产立白洗衣粉。这个曾做过洗衣粉代理商的潮汕人，颇有自知之明。其时外有宝洁、联合利华等“强敌”，内有纳爱斯、奇强等成熟品牌，自身没有资金建厂生产，唯一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道。 深知渠道重要性的陈凯旋确定了专销商制度、分销商有定价权这两个当时来说独创的政策。 专销商制度，就是不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白的产品。总部投入广告、派出指导人员，到县级单位辅助专销商，避免一个区域内多个经销商之间打价格战，可以保证一级经销商的利润。以县为单位的制度让每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须做深做透，因此铺货率较高。 让原有的日化经销商们专销立白不能仅凭嘴皮子游说。中国民营企业惯用的伎俩―亲戚朋友齐上阵派上了用场。第一批专销商大多数是当时企业高层的亲戚朋友，这些人把经销立白当作安家立命的希望，谁都希望公司做大，对每一级市场的操作都尽心尽力。 专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。这家公司允许分销商享有定价权，在一定范围内，调整价格。
在这些分布在各个城镇的日化店里面，一袋进价7块钱的洗衣粉，可以卖8元，也可以卖9.5元。这种在跨国公司看来会影响形象严令禁止的行为，立白显然并不介意。这一招歪打正着，因为可以自己掌握终端销售价格，分销商颇有销售的热情；而乡村这个封闭系统的信息不对称，让它也没有遭受城市消费者们动辄为之的消费者投诉。 专销商、分销商都有利可图，定价比宝洁产品低、比纳爱斯的雕牌高的立白产品很快进入流通渠道。 曾为纳爱斯等多家日化企业做经销商培训的培训师王荣耀告诉《第一财经周刊》，纳爱斯的一位高管曾透露，立白一个县级经销商一年的纯利能达到20万到30万。这个数字肯定高出纳爱斯同级别经销商。 而赚到钱的第一批专销商很快成为其他品牌经销商羡慕的对象，从小小洗衣粉代理商起家的陈凯旋自有一套选择的标准。大型经销商议价能力强，合作条件也比较苛刻，而中小经销商之前只是二三级市场的分销商，与立白合作，则可以使他们由分销商变成地区经销商，掌握一级渠道的利润，积极性自然也更高。 陈凯旋熟知如何收买和控制经销商。据王荣耀介绍，立白给经销商返点多达14%，这在整个日化行业都非常丰厚。但是一般经销都是月度返点或者季度返点，而立白的条件是年底返利，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为担心损失更大而继续拼命。分销商出货量增加，专销商利润水涨船高，经销商队伍自然快速增长，资料显示，截至2002年，立白的经销商已经达到了1600多家。而这1600多家经销商几乎只经销立白的产品，并以草根的姿态分布于中国最难以突破也是跨国品牌望而却步的三四级渠道。 这让这家公司尝尽甜头。知名市场调查公司AC尼尔森公布的洗衣粉销量数据显示，2005年，立白这个偏居华南的民营企业，已经爬上了第三位。而截至2007年年底，纳爱斯与宝洁在洗衣粉市场占有率均为23%；立白为20%左右，联合利华为12%，奇强则为8%。 不过，立白也并非一帆风顺。作为民营企业的立白缺乏宝洁这类跨国企业的成熟模式，虽然这可以让它更灵活地进入市场，但随着网络越铺越大，问题也越来越多。 专销商队伍扩大，已经没有足够的亲戚朋友来承担“命运与共“的重担。立白的专销商制度保证了大部分专销商的利益，但是专销商的能力有强有弱，不是每个专销商都能获得成功。 对于经营不好的专销商，陈凯旋有灵活对策，转而培养分销商，给后者价格、政策方面的支持，使其发展壮大，并取代前者，“我现在管辖的区域包括两区两县，按照立白的专销商制度，这两区两县属于一个市，只有一个专销商，但是如果他做得不好，我会从这个市里划出一个区，对该区的分销商予以支持。”李明说。 烦恼还不止这些，专销商做大之后，为了获取更高的利润和更大的市场份额，跨区销售，窜货的现象时有发生，这开始瓦解立白的专销制度。 陈凯旋又一次发挥了中国民营企业家的特点―见招拆招。在一次日本考察之后，陈凯旋发现日本企业盛行商会制度，如法炮制，建立立白商会。 这个商会以专销商为主体，平时他们缺货时，会互换有无，彼此之间有业务帮忙，自然也不好意思窜货。 当然，希冀于所谓的朋友面子，仅靠专销商自己解决窜货的问题，并不现实，除了“商会”之外，立白决定加强对窜货的控制。据王荣耀了解，对于窜货的经销商，第一次被发现罚款5000元，第二次10000元，第三次就直接取消专销资格。 河北市场开发初期的5个经销商，后期因为窜货问题，现在只剩一个，而处罚也不仅针对经销商，陈凯旋独创“连坐制”，业务员和区域经理都对窜货的发生有连带责任，在月度、年度考核中，区域窜货情况占考核打分的比例很高。 “这些政策保证了经销商队伍的稳定。”李明说。而同为本土品牌的纳爱斯，近年也开始学习立白，在农村市场采取专销制度。 开心为时尚早。借助与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，全球日化巨头宝洁又一次跨向一度让立白引以为傲的乡村市场。 从1996年至今，这已经是宝洁第三次下乡。2007年4月，宝洁与中国商务部合作“万村千乡市场工程”，通过农村商品对接会，宝洁与采购联盟和承办企业合作，把产品打入大量农家店。 作为“万村千乡市场工程”的另一个合作者，立白自认在乡村市场还是略胜一筹。“我们县级的经销商是宝洁的几十倍，宝洁目前只是通过一级经销商设在市里的分公司在做，看看三四级市场谁的铺货量大，你就知道是谁正在乡村取得成功。”李明说。 不过，有了三次下乡经验的宝洁已经在脚踏实地地建设一个真正的三四级(县乡)农村市场渠道网络。 而此时的立白，正在面临本土日化企业的共同困境。根据公开资料，2007年，立白销售额超过80亿。70亿到80亿元似乎是本土日化的一个瓶颈。纳爱斯曾经号称要做到年销售额100亿元，与宝洁，联合利华三分天下，但在销售额达到70亿到80亿之后，就开始停滞。而宝洁和联合利华在中国的销售额，则是逐年递增，早已超过100亿大关。 现在这家在洗衣粉市场排行第三的日化企业耗费巨资成为2008年北京奥运洗涤用品供应商，推出高价位的产品，无非是希望让立白多些高端的形象，希望拓展城市市场来保持增长，但是农村市场大获成功的渠道策略与现代商超渠道格格不入。 同样是在一类市场成功后向另一类市场进军，有着乡村气息的立白想进城，城里的宝洁要下乡，前者要被消费者接受可能远比后者难得多。
