爱华网10月2日，丝宝国际集团(C-BONS)与德国拜尔斯道夫公司(BeiersdorfCEE)签署合作协议，后者以2.6945亿欧元(折合约30亿港元)的价格购买丝宝日化(C-BONSHairCare)85%的股份，丝宝国际集团保留15%的股份。丝宝日化中有我们大家都熟悉的舒蕾、风影、顺爽3大洗发水品牌和1个美发品牌美涛。 “早就料到丝宝要卖。”几乎所有人听到消息后都是这个第一反应。所有人都知道，丝宝日化中的舒蕾自2000年达到近20亿元销售额这一顶峰后，就不可避免地逐年下滑，不过两年时间，舒蕾的销售额跌到10亿元以内，即使在2000年和2001年接连推出风影和顺爽两大洗发水品牌，也不能改变整体衰退的局势。
不得不卖 其实，这不止是丝宝日化一家洗发美发产品制造商所面临的困境，整个国产日化品牌都面临销售技巧“一招鲜”之后的后继乏力。丝宝凭借它的“独门”终端销售模式，从终端拦截消费者，短短3年时间就坐上了宝洁重兵设访的洗发水市场的第2把交椅。但是，这种销售技巧太容易被模仿，而且门槛相对比较低，按照业内人士的说法，这纯粹只是战术而非战略的选择，无法转化为持久竞争力。 然而，这也是没办法的事儿，在产品和市场都被跨国公司所定义的市场，本土品牌只能放弃跨国公司多年实践摸索出来的道路，剑走偏锋。而且本身的资金实力也决定了它们不能像宝洁当年所宣称的那样，可以3年不盈利，民间资本一向的缺乏安全感让它们把回报期都定在半年之内。 等到宝洁也推出低价位的产品时，一边是由人海战术构建的渠道战，另一边是产品价格战，更高的成本加上更低的利润，这时候，就只剩下资本说话了，谁的资本更雄厚，就能撑得更久。 大家都说“日化行业无秘密”，或许，这“无秘密”就是最大的秘密！许多东西大家都知道，但哪怕亦步亦趋地跟着宝洁和联合利华两大公司学，大家还是会觉得本土日化企业对品牌核心价值的构建和管理缺乏方法、没有完善的系统意识。 中国社会科学院财贸所博士刘彦平归纳了本土日化品牌的两个必然结局，其一是通过自我奋斗，最终生存壮大起来，其二则是被跨国公司收编。事实上，大家都非常清楚，主客观原因加在一起，本土日化其实只有“卖掉套现”一个途径。 好的契机 唯一幸运的是，在这次套现中，丝宝找到了一个堪称经典的契机。这次丝宝在几家竞购者中，最终达成一致的是拥有妮维雅等护肤品牌的德国日化巨头拜尔斯道夫，而这家德国公司在洗发、美发市场几乎是片空白，其在全球仅有的一个洗发品牌面市也不过3年时间。 “所以，我们才有可能在品牌问题上达成一致，未来拜尔斯道夫在中国洗发、美发市场拓展只会使用丝宝日化现有的4大品牌，其在欧洲的洗发品牌不会进入中国。”丝宝日化新闻发言人杨勇明确地表示。这样，丝宝日化跟拜尔斯道夫的产业就形成互补之势，拜尔斯道夫必须先在丝宝日化的这4大品牌上投成本、下功夫。 另外，拜尔斯道夫虽在法兰克福上市，2006年的营业额达到了51.2亿欧元，税后净利润有3.87亿欧元，但TchiboHoldingAG在其中拥有了50.49%的股份，后者是由德国Herz家族全资所有的咖啡零售商。 同为家族控股，丝宝日化的品牌策略和公司文化就更容易被拜尔斯道夫认同。加上拜尔斯道夫在欧洲也一定程度地涉及终端营销，因此非常能够理解并支持丝宝日化的销售模式，在双方签订的合同中，新公司除了生产、财务、信息等部门需要进行组织架构的调整外，将继续保留丝宝日化原来1800人的骨干销售团队和近1万人的促销队伍。这样丝宝借助对方的“全球品牌管理经验、国际领先的科研技术以及雄厚的资金实力”也就多少有了些实质性意义。 事实上，新公司接下来马上就要开始制订2008年~2010年的计划，而拜尔斯道夫除了新任命大中华区总裁WernerBrettschneider来担任丝宝日化的董事长外，还将从总部派1位研发部门主管和品牌管理部门主管到武汉，增加两边的沟通，而这两个部门的员工也将分批前往德国交流学习。但是新丝宝日化总经理的位子，拜尔斯道夫还是交给了原来的团队来推选。他们显然是希望新增加的洗护发这块业务能够更大程度上维持原来的风格和团队。按照合同协议的目标，在不久的将来，丝宝日化希望能够通过总公司的支持和自己的努力，成为中国市场上仅次于宝洁的第2大护发产品公司。 不过，目前这一切都还是纸头上的。在日化这个不断被颠覆的行业，显然“一切皆有可能”。
