爱华网“新形势下经销商的机遇与挑战”系列调研报告（总结篇）
整理：本刊经销商课题研究小组
超商的优秀品质在集中走访这些年销售额上亿元的经销商之前，不少经销商就曾经询问，超商究竟有哪些过人之处，是不是能力超凡？其在经营管理上又有哪些过人之处？我们又应该向这些超商学习什么？然而，调查中，我们发现，虽然不少超商在运作市场中有自己的独到思路和观点，但超商也并非三头六臂，他们也是普普通通的经销商，所不同的是，他们只比其他人多了一些品质。
执着并快乐着
很难说成为超商要具有怎样的性格，毕竟每个人都有不同的特质，但选择一个行业，执着的做下去直到成功，却是他们的共识。福建福州嘉伟商贸有限公司曹春朝告诉记者，对经销商来说，起步到稳定发展是最难的阶段，“执着和快乐”在这个阶段往往是支撑经销商们走下去的信念，告诉自己，这是个快乐的事业，反复告诉自己，再坚持一步就能看着胜利。
从经销商到超商，并不比起步时容易多少。很多时候你往往需要颠覆自己的固有思维，甚至改变自己千辛万苦摸索出来的经营模式，这是需要极大魄力的，而改变之后，前期又很难出成绩，所以这也是限制经销商做大的内在原因。
细节决定成败
几乎所有的超商都很强调细节，并口口声声说细节决定成败，那么，我们就把这些细节称之为“老板应该关注的细节”。而归纳下来，这些细节应该包括以下几个方面：
细节一：隐性贡献奖励了没有？隐性贡献很多时候被团队负责人忽略，这个环节如果处理不好，会影响团队士气和情绪，是团队建设的重要环节。细节二：员工是否在适合自己的岗位？对于超商来说，需要关注的就是，是否把公司中层领导放在了合适的位置。细节三：企业文化不同于老板文化。一旦公司规模扩大、进入高速发展阶段，老板文化就无法跟上企业文化的要求，需要进行新的调整，使这种文化尽量不要被老板个人文化所局限。
商场如战场
很多人把经营的事业比喻成战争。战争对军事长官的要求，如同公司对决策者的要求；战争对军队的要求，如同公司对团队管理的要求；战争在战略战术上的谨慎和灵活，如同公司在策略制定上的考虑。
在我们接触的超商中，几乎80%都对军事感兴趣，深圳亚泰轩实业有限公司的李勇就酷爱毛泽东16字方针，用他的话说，商场如同战场，与客户和对手周旋，毛泽东16字方针足以。而除关注军事外，很多超商还关注历史。正如古人所说“以史为鉴，可以知得失”，熟悉历史，可以让自己少走弯路、少犯错误。“历史是沉重的，所以能让老板们踏实和谨慎下来”，西安佳伟食品有限责任公司蒋哲伦告诉记者：“战争是残酷的，但是却能让老板们思考并冲动起来。”
经销商应该向超商学习什么？经销商去取经学习，有些东西是可以“拿来”直接复制的，有些东西由于自身条件不具备是不可以复制的。到底哪些可以复制，哪些不可以复制呢？这要看经销商所处的发展阶段及自身特点，但对于产品和管理而言，有些内容却是相通的。
把握产品机会
作为食品代理商，最根本的问题还是选产品、代理产品，以及销售产品。选对一个产品，往往能让经销商事半功倍，甚至改变命运。今天的超商有很多就是因为当初选对了产品，才会给自己赢得了迅猛发展的机会。所谓选对产品，其实背后包括选择一种模式，选择一个合作伙伴、选择一种销售渠道……那么，作为今天的成功经销商，当时的他们是如何选择代理品牌的。让我们回到十几年前，看看这些经销商当时是做何考虑的。
案例：关注信誉和质量，关注潜力
河北遵化市平方食品有限公司总经理，王志平
我跟小洋人的合作完全是机缘巧合。最早我是在河北遵化专门做食品批发生意，1996年春天，小洋人的业务经理来寻找代理商，由于当时我做的品牌比较多，规模也比别人大一点，于是，很多朋友就把小洋人的业务经理推荐到我这了。
我当时选产品就两个原则：一、厂家要有信誉；二、产品质量要好。跟小洋人老总聊了几次后，我觉得这个企业比较踏实，合我的要求。最重要的是，1996年正好是乳饮料起步的阶段，当时我所在的区域已经有了娃哈哈的产品，据说娃哈哈那年的销量达到了6000多万，增长很快。同为乳饮料产品，我觉得小洋人是有潜力的，并且产品质量和口感比娃哈哈有过之，于是合作就开始了。合作以后，成绩增长很快，逐渐的，我就把原来的十几个休闲食品品牌都砍掉了，只保留小洋人和双汇两个品牌。
抓住市场环境变化机遇
专家曾说过，行业变革以及市场环境的变化最容易带来商业机会。而食品作为一个成熟度较低的行业，其变革以及动荡也将是最多的。这时候，从传统到现代渠道的变革，以及区域扩张带来的市场空白将更多的呈现在经销商面前。那么，接下来需要思考的问题就是，如何把握动荡中产生的市场机会？这不仅是超商一直在关注的，也是所有食品经销商都应该认真思考的。
案例：KA卖场背后的商机
安庆金福工贸有限公司董事长，王文平
王文平是个善于把握商机的人。2002年的时候，国内大型商超开始兴起，很多大型商贸公司开始将精力转移到KA卖场的争夺中来。这时候王文平并没有急于跟进，开始静下来思索“进入卖场”以后的事情，他发现，KA卖场对经销商配送能力有很高的要求，而进卖场的很多经销商其实在配送上存在很大的不足。“这其实就是市场给我的机会”，王文平暗自思索。
此时，王文平的配送和服务团队已经逐渐成熟，于是他开始整合自己的配送团队和渠道，转型为一个专业的配送商。在稳固自己渠道的同时，把配送触角伸到了安庆的各个角落。从加强配送和服务能力到包揽配送业务，王文平玩成了从行商到更专业配送商的转变。同时，也让自己紧紧抓住了行业热点变革带来的巨大商机。
确立经销商的服务意识
随着社会的发展，消费者、客户对经销商的服务要求会越来越高。经销商送货就是一种服务，大家都在送货，那就要比送货这个服务的内涵。
案例：让服务无处不在
苏州市嘉禾食品有限公司总经理，杨正伟
我认为只有确立了服务意识，才能理解客户的需求，为客户解决问题。通过提高服务质量，增加客户对我们的接受度和信任度，进一步稳固业务合作。但是服务不能只停留在口头上，需要付诸实际行动。我们针对乡镇超市的需求，提供了包括退换货、理货、产品管理、品类管理等服务内容，接触一段时间后，我们还会提供门店操作的建议，帮助他们改善经营状况，全面的提升乡镇客户的素质。通过提升服务，换来的是合作更加顺畅。我们推广新品时，能够全面铺货、快速推广，因为没有卖不出去的后顾之忧了，如果卖不掉可以退换。这样就能形成稳定的品牌交替，也使得超市里的陈列有生气，才能吸引消费者。我们还设置了理货员，全公司共有18人，专门为乡镇超市进行陈列管理，甚至连整钱换零钱都是我们的服务项目。这些投入的服务成本，换来的是客户对我们的依赖和感情。
西安佳伟食品有限公司总经理，蒋哲伦
服务是商贸公司的根本，这一点毋庸置疑。但由于经营品牌的不同，很多经销商对服务意识的理解和执行也不尽相同。我现在主要代理奶粉品牌，在发展初期，我更关注公司规模、资金实力、配送，这些都是奶粉经销商必备的素质。但随着公司不断发展，我也在考虑增加服务内容，比如在西安市区及周边20公里内，如果消费者买的量大可以直接送货上门。以服务意识取胜肯定是大的趋势，但经销商发展的不同阶段对经销商的竞争力要求也不一样，当经销商发展到一定程度，服务意识自然就会被重视。我对员工的服务意识要求还比较简单，比如接电话热情、送货及时等等，沿海超商的经验值得学习。 |!---page split---| 标杆的意义：提升市场掌控力
通过对超商样本的调查和分析，我们发现这些超商公司的核心竞争在于其对市场的掌控力，这包括消费掌控力和销售掌控力两个方面。这种掌控力也决定了经销商的类型和定位，也决定了经销商未来的发展方向必然是市场运营商，即消费者掌控力和销售掌控力都很强的运营商。这为经销商未来的发展指明了方向，超商的标杆意义也正在于此。
其中，消费掌控力主要基于三个数据库的建立：一是促销数据库，这包括与主营业务相关的各种促销信息、数据、分析报道等；二是团购数据库，包括团购客户名单、销售数据分析、日常沟通、商品目录等；三是媒体数据库，包括平面、电子、户外等接触习惯、份额和影响程度。对消费者的关注，不仅能为他们的决策提供依据，更是超商和厂家谈判、争取政策的底牌，甚至超商可以通过售卖对区域市场的信息，为自己赚取新的利润。比如一些区域强势超商开始承担起为厂家信誉担保、广告代理等业务。
销售掌控力包含以下五方面的内容：一是网络渗透能力，在这方面超商要增强流通掌控力和终端掌控力，要有流通和终端的相关数据；二是订单处理，这包括订单的生成方式和履行率；三是资金周转率，这包括资金来源、资金周转率、呆坏账的处理等；四是客情关系，这包括对上游厂家和下游合作伙伴的关系管理；五是仓储配送，这包括仓库、车辆、出现问题的解决方法等。可以说，消费掌控力和销售掌控力共同构成了超商的核心竞争力。
以下是调研小组，对这两个力的部分内容分析。
关于消费掌控力
消费掌控力是对某个区域的消费者熟悉及调控能力。本次调查对各地超商的消费掌控力做了调查，尽管有些项目没有得到具体数字的作证，但是我们依然可以感觉到，这些超商对于消费市场和消费者有清楚的认识。有些东西无法用语言表达，转而用“经验”两个字来代替，对于很多超商来说，这些经验其实就是最准确可靠的数据库。
一、人口数据库
对于当地人口数据的了解，在这些超商看来都是最基本的能力。在谈到当地人口情况时，他们不仅能随口说出一些数字，还能快速归纳出当地消费的特点，以及一些不同于其他城市的特点来。对于当地人口数据，这些超商把握的非常到位，并且已经将这些认识和分析结果融入到了公司的管理中来。也就是说，这些超商公司的每一个决策制定和管理方式，都不是盲目和拍脑门的结果，而是有据可查。
二、消费数据库
我们发现很多消费数据的来源有两种：一是通过分析卖场销售数据得来；二是通过分析公司自己的销售数据得来。很多超商坦言，他们会定期组织管理层员工坐在一起分析销售数据，并从中发现问题。可见，是否有分析数据的习惯，是这些超商与其他人的一个区别。另外，消费特征、购买习惯等信息主要来自于公司内部的交流会议上，因为一线业务员对该信息了解最为透彻。因此内部沟通会议对于超商有重要作用，采访的企业几乎都有这样的会议，
并且形式较为完善，包括记录、整理等流程。
附表：经销商获取消费信息方式
项目 获取方式 说明
消费容量 调查 80%经销商都有分析卖场数据的习惯
品牌份额 调查+判断 多数经销商通过卖场数据来分析品牌的份额。这几乎是唯一的方式
产品偏好 分析自己或卖场的销售数据 析公司销售数据为该项的主要方式
价格水平 终端销售数据 该类经销商对畅销价格非常清楚
消费特征 同行交流、内部交流 多数经销商能立刻总结出该市场的消费特征
购买特征 经验积累 这些购买特征多由公司内部交流中产生，并体现在公司市场方案中
三、媒体数据库
对媒体信息的把握有助于超商更准确的传递产品和品牌信息。在调查的超商中，对媒体的了解程度开发自有品牌的超商与媒体接触更为紧密，他们能判断出哪些媒体对消费者影响更大，但是对于消费者的媒体习惯、不同媒体的份额等情况却知之甚少。因此在调查中我们也发现，很多超商在宣传推广上往往“舍得”花钱，这个“舍得”不是真的慷慨，而是对媒体信息了解不多，只能求全。
四、促销数据库
超商对于促销收据库较为重视，必须承认，在所有软信息里，超商最下功夫的项目就是促销和团购。为了更好的搞好促销，很多商贸公司不仅建立了促销数据库，有的甚至组件了专门的促销管理部门，保证促销的专业和规范。
关于销售掌控力
目前随着渠道下沉，超商对终端的掌控更加注重。在调查中发现，超商在终端掌控方面存在一些共同的特点。
一、客情关系处理
客情处理包括两个方面，一是和厂家的客情关系；二是下游分销商的客情关系；三是和终端的客情关系。在我们调研的样本种，超商和合作厂家的周期最长为16年，最短为1年，平均为5年；和下游分销商的合作周期平均为5年。在维护客情方式方面，厂家方面一般以沟通、拜访为主；分销渠道方面，以让利、服务、协助制作市场操作方案、帮下游管理市场等为主；终端方面，以派专门的人负责客情维护，比如给超市采购经理或餐饮店关键人员送礼品、组织活动为主。
需要说明的是超商与上下游合作周期，其最长年限和最短年限不具代表性，比如，温州卡聂高贸易有限公司公司成立刚刚1年时间，其分销客户流动性也不大；再如杭州新友贸易有限公司，与厂家的合作时间有16年之久，这种案例也很特殊。但是总结各超商与厂家合作的周期发现，其与超商公司发展阶段有很大关联，而超商每跨入一个阶段所需要的周期平均为5年时间。当他们跨入一个新的阶段时，他们会对产品结构做一次梳理，而这样就影响了其与上游厂家的合作周期。同样，与下游客户的合作周期也受产品更替的影响。据采访了解到，他们与下游客户的合作周期一般也在5年左右。
二、资金链分析
资金链是超商公司发展的命脉，对于发展良好的超商公司来说，都有一套科学的财务体系，保证资金的正常运转。通过对以上这些超商资金状况的分析，我们发现他们的主要资金来源仍然是销售收入，但有的已经开始考虑引入外来资本和风投。由于公司的品牌影响力，使得这些超商公司呆坏账很少发生。但同时，这些运营商也面临着资金周转慢的压力。
