爱华网区域操作在市场变化面前难免会出现难局，难局在哪里？企业向更高的目标冲剌时，总公司、省级代理商和经销商的实力、理念和忠诚度都遇到一些瓶颈，不冲则退，过急又乱，面对难局之时，笔者认为首先要顾全大局。
区域破壁，破什么？其过程是什么？先原创突破点、拉线，再成面。破点关键在于原创自己，明晰自己的定位，以便在未来接连占领的“城池”上插上自己的旗帜，让竞争对手看到一个与众不同的自己。原创成功后，就会有许多竞争对手学习你，靠近你，渗透你，这时你也无疑是赚了品牌的人气了，拉线成面的活儿，就会有人跟你一起去炒爆。
不能省掉必要的环节去求发展，即不能拔苗助长，要落实科-爱华网-学的区域营销发展观，比如家族式管理、老团队、经验的模仿、传统式营销等毕竟在一定阶段为省级代理的提升起一定的促进作用，这也成为区域做大做强的必要环节，如果硬是砍掉这个环节，往往适得其反。
比如鞋服营销，区域4000万元的进货额，如果省级代理用“原来的体制加点创新”就能成功，这时就不能大谈“区域改革”，猛然伤了省级代理的底气，应该想到的是：在先进理念无法及时导入的的“思想淡季”阶段，更多的是要为未来的变革做些准备性的真实动作，让老板看得到，然后待势而发。
这个阶段对老板于职业经理人是很辛苦的，对老板来说，投入更多，风险也多，与其风险难测，不如静观，但又不能放下老板的架子，老板的威信总是要树立的，不可能随便被职业经理人拉下面子；对职业经理人来说，省级代理商下面某些“奴心可鉴”的员工唯超老板意志是瞻，说这也难怪，因为省代不放一丝权，职业经理人也就无法树立权威了，听经理的，也就不如听老板的，说句实在话，员工也要为了生存，不听老板的，听谁的？
如果4000万元的进货额完成了，必要会产生出一些对原来体制有颠覆的新东西，这些新东西让省级代理在实践中重新认识自己，也认识了别人，知晓了一些新东西对市场发力的成就aihuau.com后，省级代理对新东西的认可就不会停留在原来职业经理人“书面理论”这个层面上了，而是要进入真正落实这个深度了。
如果总公司再下达比如5000-6000万元甚至是更高的进货额目标，省级代理要么不想发展，如果要发展，他一定会去接受更多新的东西了，职业经理人此时再谈授权啊，分公司运营啊，等等，就不再很难了。
一个省级代理在洗牌大潮中存留下来，并且有着或多或少的发展，（包括异业掏金），我们知道，搞区域市场建设，不管是微调的还是大阔步的，这离不开“多位一体”（渠道自上而下的抱团发展和其它资源的整合互借）的功劳。
比如厂商聚焦终端发展的一体化过程中，应该有一些成功的区域市场“战役”载入公司发展的史册。这些战役所形成的业绩曾推动了区域市场的前进，也形成了厂家、省级代理、终端商三位一体多年的感情文化。职业经理人协助省代的工作，这层意思一定要顾全。所以说，区域破壁团队虽然是挺“进”派，但要在“亦进亦稳”中把握重心，协助省代持续发展区域市场。
