爱华网多品牌：不平坦的必由之路 多品牌战略是几乎所有成功日化品牌的必由之路。例如，欧莱雅就有所谓的“品牌金字塔”，涵盖大小500多个品牌。如此庞大的品牌群在同一个企业的旗下能和谐相处而不致混乱，自然需要强大的品牌管理能力。 事实上，欧莱雅小心地将各个品牌定位于不同的细分市场，从而使这些品牌之间不至于互相混淆。为此，欧莱雅不仅从产品、价格和包装上对各种品牌进行区分，而且还利用渠道、促销和服务等来区分不同定位的品牌。比如，作为大众品牌，美宝莲在一般的商店、连锁店和超市都可以买到；薇姿和理肤泉通过药店销售；欧莱雅专业美发产品则在专业发廊销售；而兰蔻、赫莲娜等高档品牌则在高档百货商店里出售，在那里，欧莱雅不仅出售产品，还提供美容顾问咨询服务。欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我们的使命就是向不同层次的消费者提供相应的不同层次产品。” 多品牌是所有民族品牌努力的方向、前进的标杆，这是毫无疑义的。然而，“罗马非一日建成”。对于多品牌的战略格局，并不是每一个企业都可以一蹴而就达成的；而应慎之又慎，一步一个脚印地向目标迈进。 本土企业丽斯达（小护士所在企业）为我们提供了多品牌发展的反面教材。当年小护士之所以被丽斯达卖掉，与其多品牌战略的失败有很大关系。靠小护士站稳脚跟后，丽斯达开始学习欧莱雅的多品牌战略，着手建立自己的“品牌金字塔”，旗下拥有“立得”、“邦氏”、“古方”、“小护士”、“兰歌”等五大品牌。丽斯达试图将小护士的经验克隆到“兰歌”品牌身上，以低价和专业护理的形象，去和大宝争夺市场。但由定位的偏差和管理的不善，“兰歌”很快在与当时中低档护肤第一品牌大宝的较量中落败。丽斯达多品牌扩张的失败给其带来了巨大的财政压力，直接导致了小护士的被卖。 由此可见，多品牌战略是一个“美丽的陷阱”，一旦处理不好，很可能给企业带来灭顶之灾。正确的作法是，在品牌扩张之前，对消费者进行市场细分，从中选择若干有利可图目标市场，并作出恰当的市场定位，并在此基础上制定系统而不互相交错的定价、渠道、促销和广告等整合营销From EMKT.com.cn策略，集中优势资源专攻几个竞争相对较弱的市场，只有这样，多品牌之路才能走得稳当、踏实，以致成功。 值得一提的是，在本土品牌进行品牌扩张的同时，许多国际品牌却正在进行品牌瘦身行动，坚决放弃不成功或无法创造利润的品牌，而这也正是多品牌管理的核心原则之一。例如，联合利华2003年将全球的1600个品牌减少到400个，但集团整体利润却上升了22％。对于处于扩张期的民族品牌而言，如果遇到不成功的品牌，也应有如此“壮士断臂”的勇气，坚决放弃那些不成功或无法创造利润的品牌，以图企业整体的健康持续发展。 总之，创新能力是多品牌发展的基础，品牌管理能力则是多品牌健康成长的保证，两者相辅相成，缺一不可。 本土兵法：收复失地的秘籍 民族日化品牌的集体陨落，让国人为之扼腕，许多人甚至产生了悲观的情绪，认为在强大的外资品牌的挤压下，本土品牌将很难翻身。然而，“星星之火，可以燎原”。如今的日化行业，颇像当年的战场，“敌”强我弱，力量悬殊。对于实力弱小的民族品牌而言，外资品牌似乎是难以撼动的庞然大物，但民族品牌若能采取正确的战略和战术跟外资品牌周旋和抗衡，打持久战，若干年后，未必没有战胜外资品牌的可能。 一、农村包围城市 日化行业是中国改革开放以来最早对外资放开的行业之一。近年来，本土企业与外资公司之间的差距一直在逐年拉大，外资品牌占据的份额已经超过70%，剩下的30%市场主要是二、三级城市和农村市场，这里是本土品牌的“根据地”， 中低档化妆品在这里可以大有作为。但小护士和大宝等民族品牌被已在一线市场站稳脚跟的外资品牌收购之后，“大后方”也变得岌岌可危了。在残酷的市场竞争中，本土企业看上去机会渺茫，但一个不争的事实是，在本土日化企业倒闭或被收购的同时，每年又有众多新的本土日化品牌诞生。本土企业在资金不足的情况下，不可能像外资品牌那样“决战于中心城市”，从上游渠道到下游渠道地深入市场；而应避重就轻，选择外资品牌力量相对薄弱的二、三线城市和农村市场作为“根据地”和“大后方”，在这里站稳了脚跟，实力壮大之后，再伺机进入一线市场。 二、乘“敌”之隙 因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中国的日化市场在城乡之间，地区与地区之间呈现出显著差异。外资公司的本事再大，也不可能通吃所有市场。许多外资公司不屑一顾的利基（niche）市场，就是本土企业施展拳脚的舞台。加之本土企业在消费者洞察方面有先天的优势，对市场的感觉比外资企业更加敏锐，因此有可能开发出本土特色的产品，赢得消费者的青睐。再者，由于对本土消费者心理、渠道关系等方面的理解和把握能力相对较弱，外资企业也可能犯错误，本土企业抓住外资企业犯错误的机会给予痛击的可能性是存在的；当然，本土品牌自身要减少犯错误的机会，否则一着不慎，就可能被外资品牌吃掉。 三、游击战 在本土企业与外资企业的对抗中，战法的选择，对于实力弱小的本土企业，显得尤为重要。中国市场广阔，东方不亮西方亮。本土企业应采取灵活多变的竞争策略，既要反对赌企业命运于一役的“拼命主义”；又要反对缩头乌龟式的“逃跑主义”。具体而言，在漫长的市场竞争中，本土企业要避免在外资品牌实力雄厚的市场与其作正面交锋，以保存实力。上海家化市场总监秦奋华曾经说过，“就今天来讲，我们首先是活下来，然后希望争取更好地活着”，讲的就是这个道理。而在外资品牌实力相对较弱的市场，本土企业则可以采取定价、促销、广告、渠道关系、政府公关等一系列有针对性的、灵活多变战术，集中优势“兵力”，坚决跟外资企业打“歼灭战”。只有采取如此“保存自己，消灭敌人”的战略，双方实力才有可能此消彼长，胜利的天平才有可能朝着本土企业倾斜。 当然，日化市场并非只有本土和外资的竞争，本土企业之间、外资企业之间也无时无刻不在进行着殊死的“搏斗”，战局演变错综复杂。但有一点可以肯定的是，本土民族品牌要图长期的生存和发展，最终还得靠自身实力的壮大，唯有在战略、研发、资金、管理等各个方面的水平都提高了，才有可能实现民族品牌走向国际的宏大目标。 今天，民族日化品牌遭到了暂时的挫折，然而“塞翁失马，焉知祸福”？大宝、小护士等民族企业的员工，都因此获得了在成功的外资企业中学习的宝贵机会。“师夷长技以制夷”，谁说若干年后，他们中间就不能出一个日化行业的“民族英雄”呢？让我们拭目以待。
注1：本文的精简版发表在《成功营销》2007.9上，题目为《民族日化品牌的短板之痛》
