爱华网固守传统的产品和渠道，以不变应万变，让大宝一再错失市场发展的机遇，曾经的明星产品现在开始暗淡。 文/本刊记者 王韶辉 2007年3月26日，大宝在北京产权交易所挂牌转让公示期满，挂牌信息被撤下，买家已基本确定，风传了一年多的大宝转让的消息终于尘埃落定。这个年销售额七八亿元人民币，年利润约5000万元的老牌国有化妆品企业，几经周折，作价23亿，100%股权转让，走上了售卖的道路。 大宝的售卖被业内人士伤心地看作国企日化一面旗帜的倒下，它是国内日化行业江河日下的一个缩影。 曾几何时，大宝的成功被当作一个奇迹。明星产品SOD蜜的推出，成就了大宝的崛起，同时也成为上世纪90年代国产化妆品的一块招牌。它曾经连续八年获得全国市场产销量第一，如果按人头计算，大宝恐怕是使用率最高的护肤品牌，而其中，拳头产品SOD蜜占据了销售额的80%，为企业带来了可观的收益和品牌价值。 如今的大宝疲态俱现，销售额三四年来在七八亿元徘徊不前；新产品推广乏力，至今让消费者记住的，还是90年代推出的几款产品。而市场的变化日新月异，低端市场上民营企业迅速崛起，SOD类护肤品早已不再为大宝所独有，外资品牌在稳稳占据中高端市场后，也发起了对低端市场的进攻。大宝周围群强环伺，市场份额从2003年顶峰时的17.79%，下降到现在的1%，面对迅速膨胀的市场，大宝失去了先机。这里面，既有备受诟病的低端战略，更多的是新产品的成长不足，单单依靠一瓶SOD蜜，已不足以应对多元化的市场需求，也不足以支撑企业的进一步成长。 成功 1990年，北京市三露厂陷入停产的边缘，杜斌临危受命担任厂长。 当时的三露厂流动资金极度匮乏，银行存款余额仅7000元，职工情绪不稳，生产技术骨干纷纷调出。杜斌上任后第一件事就是主抓产品，首先在公司成立科研所，吸纳一批专业人才开发研制新产品，同年， SOD蜜面世，使三露厂当年就完成销售收入3003万元，利税998万元，实现扭亏为盈。 随后，大宝展开了在当时极有前瞻性的一系列销售活动。建立一支由大学生组成的高素质的展销队伍在全国进行流动宣传；在全国设立专柜，并派驻信息员、美容师；引进国外先进的美容皮肤测试仪，为消费者进行美容消费指导……大宝开始编织起一张覆盖全国的销售网络，主要由两类渠道组成：一是百货批发渠道，二是自建专柜渠道，这些都为大宝后来的迅猛发展打下了坚实的基础。直到目前在大宝的转让中，渠道优势都被认为是吸引买家的重要一点。 1993年，“大宝天天见”的广告第一次出现在中央电视台。从此，大宝被越来越多的中国人记住，这成为大宝变身全国性品牌的契机。从这一年开始，北京市三露厂的经济效益开始连年大幅上升，北京大宝迅速扩张。一直到现在，SOD蜜的销售额都占了大宝上百个产品销售额的80%以上。 北京大宝化妆品有限公司党委书记王怀宇，回忆起当时的情景，还清楚地记得：1993年底，大宝开始在央视做套播广告，当时的广告行业并不发达，也远没有今天这么成熟，这一尝试无疑带有冒险性，因为央视的广告价位不是每一个企业都能够轻易负担得起的。但事实证明，这一尝试为大宝带来了意想不到的效果，SOD蜜在全国形成了一股销售的热潮，东三省的经销商甚至拿着现金跑到北京要求进货，大宝也一举成为真正意义上的全国品牌。 大宝的成功还离不开符合当时消费者需要的产品定位。在上世纪90年代的国内化妆品市场，大多数厂商将其消费群体定位于高档消费阶层，而中低收入阶层在化妆品消费者中实际占了大多数。中国的老百姓还没有太多的收入，又期待着更好品质的产品。大宝看准了这个市场契机，将高质量的产品定价于中低价位，面向工薪阶层，一举赢得了强大的市场份额，同时也在百姓心目中树立起价廉物美、平易近人的品牌形象。 2003年，在润肤品行业中，大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。 “以不变应万变” 成功的模式一再被复制，最终就成为发展的羁绊。 2003年以后，局势开始急转直下。虽然大宝的销售业绩就始终在七八亿元附近徘徊，但发展速度明显放慢。 大宝的增长乏力被很多业内人士分析为低端战略的局限。大宝的销售量常年排名第一，但是销量是按瓶计算的，由于大宝的产品定价都很低，所以销售额并不可观，利润就更显微薄。像大宝、郁美净这样走平民路线的本土品牌占据市场份额的60%左右，却只有不到2%的利润空间，化妆品市场80%的利润都被国际品牌赚走了。 一直关注日化行业发展的营销专家赖水庆认为，大宝的疲态主要体现在新产品开发和市场销售这两块。虽然SOD蜜是大宝的拳头产品，但其后，有影响的新品并不多，一项产品所能支撑的利润增长显然是有限的。SOD蜜从1990年上市以来价格未变，而十几年来，原料成本、工资水平都已不可同日而语，社会的消费层次和消费心理也产生了巨大的变化。仅仅依靠少数老产品的支撑，利润日渐微薄。只有培育新的明星产品来带动发展，形成多层次的明星产品群，才能在变化的市场中扩大份额。 其实，大宝从未间断过对新品的开发。到目前为止，大宝产品已经形成了SOD系列、美容系列、洗涤产品系列、香水系列、彩妆系列、MT系列等六大系列，上百个品种。可是绝大多数消费者，能够说出的只有SOD蜜、美容日晚霜等几个产品。 这源于大宝对于新产品推广的忽视。分布于全国各个大中小型超市货架上的，只有少数的几种老产品，对于不太常见的大宝产品，很多人只能选择邮购、网购，而更多的人则压根儿就不知道它们的存在，因为即使在大宝的官方购物网站上，产品品类也是不全的。大宝的内部人员解释，SOD蜜等几款产品是大宝销售收入的主要来源，所以在广告宣传中重点投入，而中档护肤品等新近研发的产品，并不是大宝的主营，政策上就没有倾斜。对于年龄在30~40岁的人来说，“大宝天天见！”的电视广告语，几乎无人不知无人不晓，还有许多人还能一口说出：“大宝，挺好的！”“还真对得起咱这张脸！”等等，但是大宝新品的广告却鲜有见到。
而当日本的DHC仅仅依靠网络一炮而红的同时，大宝却完全没有意识到这个渠道的重要性。 在网络上，慢慢聚集起来的大宝粉丝组成的小团体，他们热衷于介绍大宝各项产品的使用体会，比较各地的差价，还会在超市、街店挖掘不为人知的大宝产品。有时候会看到粉丝贴出的大宝五洁粉，或者从没听说的香水、彩妆，在网友们感叹，“哇~大宝还有这些产品！”的时候，追踪购买的渠道，也成为一大乐事。这本来可以成为大宝扭转局势的大好机会，遗憾的是，大宝没有把握。 作为一家福利企业，维持平稳的发展是首要任务，大宝高层决定“以不变应万变”，终于使其一再错失市场发展的机遇。 管理的疲态 事实上，大宝在管理上的诸多不足，是导致它对新产品推广乏力的深层原因。 为了维持高销量，大宝采取了一系列鼓励销售的办法。销售经理可以获得销售回款的2%作为个人收入，对于销售额排在前列的销售经理，会一次性给予高额的现金奖励，同时获得更高额度的促销费用等倾斜政策。对于排名靠后的销售经理，采取末位淘汰制。这种机制，在早期扩大市场占有率起到了至关重要的作用，为大宝发展成全国性品牌打下了基础。但是这直接导致了大宝的销售重销量而轻利润、轻市场培育。同时导致了“竞价”的现象，各销售片区之间互比低价，因为低价可以把外省的经销商吸引到本省来，从而提升自己的销售业绩，部分省市大宝产品的批发价甚至低于出厂价。大宝管理层虽严令禁止，但上有政策，下有对策，“竞价”现象屡禁不绝。 竞价造成的不同区域价格混乱的现象，对于非主销产品，尤其是新产品的影响最大，由于购买渠道不通畅，有的产品在北京的价格与外省价格能相差两到三倍，影响了消费者的信心，不利于新品推广，使之难以建立起有影响力的消费基础。 其次，作为一个主要面向秋冬季节的护肤品牌，大宝每年9、10月份的断货现象，也备受经销商抱怨。 大宝方面解释：大宝的主要产品属于秋冬季产品，销售时间段是9月到来年的5月，因此往往过了夏季在全国市场就开始货源紧张；其次，化妆品因其性质不宜久存，为免影响使用效果，库存量不可能太大；另外，大宝面对的是全国市场，在销售量巨大的情况下，出现断货也是难免。虽然大宝方面也表示，不会任由断货现象发展下去，公司会及时捕捉各地反馈的供求信息，尽量杜绝这种情况的发生。 但是在去年的十月份，大宝的某些产品仍然出现了长时间的断货。断货对新品的影响尤其巨大，老的明星产品支撑着企业的主要销售额，是重点保证的对象，新产品出现断货特别影响顾客的消费连续性，在没有形成规模的消费基础上，造成新品的成长乏力。 所谓“成也萧何，败也萧何”，大宝从创建伊始坚持低端战略取得的巨大成功，当初制胜的法宝变为如今制约发展的瓶颈。
