爱华网疲惫的大宝 时至今日，大宝的职工仍然称呼杜斌为“杜厂长”，在提及大宝时，职工们还是习惯使用“我们厂”的称谓。 杜斌现在的职务是北京大宝化妆品有限公司董事长、总经理、法人代表，北京市三露厂厂长，同时兼任北京市民政工业总公司总经理职务。在大宝职工眼中，“大宝公司”与“三露厂”不过是“一个企业，两块牌子”。北京市三露厂成立于1985年，是北京市民政局下属的福利企业，“大宝”是三露厂创立的化妆品品牌。1999年三露厂进行股份制改造，成立了北京大宝化妆品有限公司，其中三露厂作为控股股东占大宝公司83.42% 的股份，职工持股会占16.58%的股份。据了解，一名普通的生产车间工人可以认购5000元的股份，每年能拿到1000多元的分红，而“中层干部”及董事会成员认购的股份是普通职工的10－20倍。 然而，作为一家典型的体制内企业，大宝的市场反应能力远不及其他本土民营企业。以大宝的拳头产品“SOD蜜”为例，多年来在低端护肤品市场销量一直遥遥领先，其“小白瓶”的产品外包装一成不变。但是隆力奇在几年前推出了多款针对不同年龄不同人群的细分的SOD产品，在南方几个省的市场占有率超过了大宝，直接对大宝构成了威胁。 伴随着十几年不变的“大宝天天见”广告语，“大宝”品牌在全国获得了极高的公众知名度。但同时，大宝也被扣上了“廉价化妆品”的帽子，几次在中高档产品领域的尝试，都以失败告终。大宝也曾推出日霜、晚霜、眼霜等产品，却没有一种产品能达到“SOD蜜”那样的市场效果。大宝所固守的低端化妆品市场，利润空间较小，加之新产品的开发推广工作起色不大，仅“SOD蜜”一项产品的销售额就占了80多种产品总销售额的80%以上，而一项产品所能支撑的利润增长显然有限。为了维持这个福利企业的平稳发展，大宝高层决定“以不变应万变”，而这使其一再错失赶超竞争对手的机会。 数据显示，大宝2003年的利润为5975万元，而2006年下降到4784万元。2003年大宝在护肤品行业中市场份额为17.79%，远高于其他竞争对手。但到了2005年，大宝在国内化妆品700亿元的市场份额中仅占到1%。 虽然发展缓慢，但从另一个角度看，这家年销售收入保持在7亿－8亿元，利润维持在4000万－6000万元的老国企，却是一个良性发展的健康企业。2005年，大宝护肤品连续第八年获全国市场产销量第一名。在2003年搬迁到位于大兴区的亦庄经济技术开发区之前，大宝一直是北京市崇文区的纳税冠军。“市场占有率的下降并不是因为销量的下降，是因为整个市场膨胀得比较大。”谷俊评价道。事实上，大宝在宣传中强调的“销量第一”与销售额是两个概念，销量是按瓶数计算，而大宝产品的零售价很低，因此虽然销量第一，销售额却并不可观。其实如果按照人头统计，大宝应是使用率最高的护肤品品牌。 据一位区域销售经理向《中国企业家》透露，为了维持高销量，大宝采取了一系列鼓励销售的办法。大宝销售部共有20多名销售经理，每人负责一个省的销售任务。销售经理可以获得销售回款的2%作为个人收入。对于销售额排在前列的销售经理，大宝一次性给予15万-50万元的现金奖励，同时还有“政策倾斜”，例如获得更高额度的促销费用。而对于销售排名靠后的销售经理，大宝则显得“残酷无情”?D?D末位淘汰，销售经理降为车间工人。这样的销售政策使销售经理们渐渐变得重销量而轻利润。
一个明显的标志就是?D“竞价”。这种“竞价”比的是低价，因为低价可以把外省的经销商吸引到本省来，从而提升自己省的销售业绩。这种恶性竞争直接导致了大宝“自己人打自己人”，部分省市大宝产品的批发价甚至低于出厂价。大宝高层虽严令禁止降价，并处罚过相关责任人，但无奈上有政策下有对策，“竞价”现象仍屡禁不绝。这是一直令杜斌头疼的顽症。 事实上，自从转让的流言传出，大宝的销售经理就开始人人自危。新东家必然带来新的管理方式，他们怀疑自己的高收入时代行将结束。 对于杜斌及其他大宝管理层而言，在经过将近21年的平稳发展之后，周围群强环伺。而大宝这家仍然在民政局轨道上疲惫滑行的企业还能拥有多少面对挑战的勇气和动力？谁又能成为他们背后坚强有力的支撑？
