爱华网面对跨国公司的竞争，本土的行业领导企业如何展开竞争，本土的历史品牌如何复兴、发展，这是关系众多本土企业未来命运的课题。今年，在竞争异常激烈的日化行业，一直稳健有余、也沉寂有余的上海家化开始重新活跃起来，不仅大手笔投得在央视的A特段广告，而且开始了全面的营销模式改造与老品牌复兴计划…….为此，我们专访了这场营销改造运动的关键人物，上海家化联合股份有限公司副总经理、市场总监王茁先生。 相关链接：王茁简介：管理与营销战略专家，美国圣约翰大学MBA。上海家化联合股份有限公司担任主管战略规划、市场营销和信息系统的副总经理、市场总监。出国前历任上海家化品牌经理及品牌管理部经理，1996年到美国学习，曾任美国IT业界著名的GARTNER公司咨询师和美国MDY高级技术公司市场主管。曾为IBM、惠普、康柏和微软等美国企业提供市场营销战略咨询服务。 1：众所周知，家化处于一个竞争非常激烈的行业，在这个行业中，家化面对了来自宝洁、联合利华、欧莱雅等公司的正面进攻。我们看到今年家化似乎在尝试不同的思路，这比如美加净在央视的投放和分销商合作计划，这是不是家化试图在改变一些游戏规则，以让自己居于竞争的有力地位？ 王茁：思路是制胜的必要条件，但不是充分条件。但是如果说思路完全相同，做一个METOO的战略的话，是肯定不行的。我们改变游戏规则是必然的，但是要改变游戏规则之前应该改变我们自己。其实我们的问题在于对手有多么强大，我们最大的敌人是自己。我们过去存在着因循守旧的一些因素，我们有教条主义、文本主义、经验主义一些毛病，造成了今天部分品牌的被动局面。面对强手如果没有快速的增长，没有特别大的胜利，就可能出现一种最大的伤害：这就就是信心的萎缩。信心萎缩就把很多机会都流失了。所以内省是我们最主要的一个功课,但这个是最困难的，这个涉及到一个企业的变革、文化的变革问题。内省的重要内容是思想解放和创新，是因地制宜地寻找适合家化的商业模式和作业方式。我们现在常说：抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得比较多的是学习先进，天天都在研究宝洁怎么做，欧莱雅怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了，实际上天地没这么小。所以说信心的建立、想象力的发挥，勇气的重新引入，这是我们很多本土企业需要做的事情的根本。 真正的信心是说你遇到挫折时能不能坚持，会不会轻易改变，是一种韧性的精神。你看我们为什么选择美加净作为今年的突破口？是因为美加净在1994年，她从91年到庄臣，受到了雪藏，4年后回到家化，从3亿到6000万，实际上元气大伤，在这样的情况下，大家对她有希望有梦想但是信心不够。就造成一种局面，确定了一个方向后，有人说好象不行。于是就改一个方向，试着试着做，再改一个方向，一试就是8年。这实际就是一个信心问题，如果对第一个方向信心充足的话，也许就做出来了。所以我们现在确定的一个观念就是坚持，定力也是竞争力。没有一定的定力，朝令夕改，或者年初定的年中改，这样的多变和紊乱必定造成严重的市场份额的萎缩。萎缩从某种程度上讲也带来信心的萎缩，这就陷入一种恶性循环。所以我们要做的事情就是要止住这个恶性循环，慢慢把它纳入一个良性循环的圈子。逐步让我们的团队回到朝气蓬勃、勇于探索和进取的精神状态里去。 2：我们刚才谈到，家化主要的竞争对手来自外资公司，我想大家都会非常关心一个问题，和宝洁、欧莱雅、甚至日本的资生堂这些企业相比，家化的竞争优势体现在哪里呢？在未来的相当长一段时间内，家化依靠怎么和他们竞争？
王茁：这也是我们考虑得最多的一个问题，我们家化的很多管理干部，很多都来自于这些跨国公司，包括我在内，我们之所以选择回到家化，也许就是有了这个问题的答案。 这个问题可以分成两个部分，一个是外部的竞争环境，一个是自己的比较竞争优势。应该说，从竞争环境看我们处于一个很大的被动，这个被动就是目前中国消费者的公众认知。现在的认知是化妆品毫无疑问国外的好，甚至有些群体还认为，洋的东西连性价比都比本土的好。这导致了我们很多品质优异的产品需要做很大的营销努力才能赢得消费者的认同。这样的认知背景让本土在争取消费者方面处于巨大的劣势。但是我不认为没有一个转折点，这个转折点在日化行业的发起会很晚、很困难，但是我相信一定会发生。就像家电业，汽车等很多产品一样。如果说3年改变，也许不乐观，5年有可能，10年也许完全改变。这就是我们为什么立足长远做本土的品牌原因。 说道比较竞争优势，我认为本土企业至少有三点是应该把握的，首先就是速度，我们的决策和运作速度有条件比跨国公司更快。跨国公司决策的速度应该说是典型的慢，他是全球总体策略，需要完整的数据支持，层层上报，这必然决定了他决策速度慢。这样的决策方式和过程保证了信息的完整性和格式化，但是损失了信息的新鲜性和及时性。而当今社会，我们不是信息太少，而是信息泛滥和信息爆炸。我们希望可以通过依托在中国社会文化土壤中的市场和消费者洞察来提高我们决策的质量和速度。这也就是我要说的本土智慧。 本土智慧的根源是深入生活，了解消费者，是长久的经验和生活累积产生的灵感和直觉。跨国公司可以是全球公司，但是到底多少跨国公司拥有本土策略，或者多少本地智慧能顺利地进入他们的决策机制，能真的做到汇丰银行在广告里所说的“全球资源本土智慧”，是个很大的问号。家电、手机包括我们日化等行业的本土智慧取胜已经获得了举世公认的成果。 还有一个就是细分市场，跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及的满足本地消费者的需求。这也是很多本土企业的竞争空间，比如我们的六神在夏季市场的成功。 其实家化相对于其他上市时间不长的企业可能还有一个优势是历经时间考验累积起来的使用和情感口碑。我们在对很多家化品牌的忠诚使用者的访谈时，他们对于品牌的忠诚程度令我们自己都非常感动。他们是我们珍视的宝贵资产。 3：我们看到前不久家化在央视投入了很大的资金推动老品牌美加净的复兴，这出乎了业界很多人的意料，这就是家化为什么不用更多的资源投向“六神”、“佰草集”，这些已经获得成功的品牌，或者去发展新的品牌，这是不是一些历史的感情因素起到关键的作用？ 王茁：对美加净我们是有一些情感因素，有些梦想在里面，有些不可割舍的夕日的辉煌在里面。但这不是决策的关键因素，复兴美加净完全是一个战略层面的安排。
