爱华网强生中国以为变革时机已到，但是却比他们想象的更为强大 一场“静悄悄”启动的改革，一年后又“静悄悄”地中止，这是美国强生(Johnson&Johnson)医疗器材(中国)有限公司(下称强生)在过去一年多时间里经历的无奈和尴尬。 2005年下半年伊始，代理强生医疗心血管介入产品的40多个地区经销商陆续被告知，强生即将调整以往的销售模式，经销商过去最强项的市场、销售功能将被弱化，转由强生自己来承担和主导，经销商则转以物流配送为主。 这是一次“静悄悄”启动的改革。强生既未大张旗鼓地宣传，也没有召集全国经销商开会宣布，仅在各区域小范围地沟通，甚至避免使用敏感的“直销”一词。强生避免将这次销售模式的调整宣传为一次激进改革，也不是严格意义上的直销――仍然保留了原来的经销商和它的部分功能。强生向经销商宣传的一个概念是，要以新的方式来迎接医疗器械行业薄利多销的时代。 根据强生最初的规划，销售模式的转化将分几个阶段在全国逐步推广。先是2005年11月中下旬起，选择公司总部所在地上海和相邻的南京作为试点；2006年元月起，进一步在北京和广州推开；至2007年基本实现90%的覆盖率。 然而，规划并未如期成为现实。上海和南京两地的试点甫一实施，用一位经销商的话来说，便“像石沉大海一样推不下去了”。原定的北京、广州推广时间表由此被推延至2006年9月1日。但这个计划也最终夭折。 这一年中，强生心血管类主打产品――药物释放支架的销售额和市场份额在试点地区锐降三分之二。部分经销商离开强生，或改投国产支架门下，或另择他业。 2006年底，试点仅一年，强生通知经销商，决定改回以前的经销模式。一次酝酿已久的意在改善市场环境、促进行业转型的努力，就此暂告失败。同时，业内也传出，此次试点部门的数位管理高层，包括全国总经理和几个地区销售经理，在去年底、今年初先后去职。 波科之变 “当初强生决定直销时，我的感觉是来得太早、太快了。”强生在上海的一位经销商向《财经》记者表示。但据《财经》记者了解，强生此次改革并非心血来潮，而是在酝酿多时、审时度势后做出的一个慎重决定。 此次强生推行销售模式改革的只有一个部门――Cordis；主要是一种产品，即用于治疗心血管疾病的西罗莫司药物释放冠状动脉支架(CYPHERSirolimus-elutingCoronaryStent，下称CYPHER支架)。这个部门的销售业绩在过去几年里一路高歌，在试点之前以每年50%-60%的增幅增长；2005年的销售收入近10亿元人民币，占公司总收入一半以上。 心脏支架目前被广泛用于冠心病的治疗。这种治疗通过将支架植入心脏冠状动脉内部，把狭窄的部位撑开，使血管恢复畅通。早年的支架没有任何药物涂层，被称为“裸支架”，但使用后有20%-30%的病人会在几个月内发生血管再度狭窄。 上世纪90年代末，强生Cordis公司和美国另一家微创介入领域的领先者波士顿科学(BostonScientific，下称波科)，同时开始研制新型的药物涂层支架。这种新的药物支架可使再狭窄率大幅降低至10%以内。 2002年下半年，强生的CYPHER支架率先在欧洲通过认证上市，随后在中国获准上市，市场定价3.6万元人民币。2003年4月，竞争对手波科的同类型产品――紫杉醇药物释放支架也在中国注册上市。然而就在竞争即将展开之时，波科率先决定改为直销。 这一决定来自波科美国总部。波科中国的一位负责人曾向《财经》记者回忆，决定宣布时，中国员工们面露“茫然和恐惧”。 在此之前，受中国法律政策限制，所有的进口医疗器材必须通过经销商代理。供应商不能直接销售给医院。而通过经销商销售，供应商无需自己发货、备货及向医院收款，生意其实相当好做。直销前波科中国共有30家左右的经销商。 波科中国区总经理单科尔曾在接受《财经》记者专访时解释说，之所以打算改成直销，就是因为公司发现，最终出售给用户的产品价格出奇地高。“即使考虑到经销商的库存管理需要成本，也很难说明高额利润差价的合理性。”他认为，“许多经销商的行为不仅触犯了国际法律，也触犯了中国法律”。 波科所言触犯法律之事在业界其实是人所共知的一个“秘密”――代理商给医院及医生回扣。 中国的法律中，《反不正当竞争法》第八条将商业交易中的回扣行为认定为“行贿”，要求经营者必须如实入账。但更大的压力来自美国。1977年出台的美国《反海外腐败法》(FCPA)明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，一旦发现，公司将受到严厉的处罚。 从2003年4月起，波科从经销商那里买回了所有余下的库存，改由自己发货，自己收钱，直接和医院打交道。 波科“迫不急待”地改直销，是为了尽早规避法律和道德风险，但也因此遭遇前所未有的困难和阻力――尽管改直销后，波科的产品到医院的终端价格比原来降低了40%。新上市的药物支架定为1.8万元人民币，是当时强生CYPHER支架在中国销售价格的一半。但在接下来长达半年的时间里，波科的销售几乎为零。而此前，波科已在心脏裸支架领域占据了25%的市场份额，和另外两家美国竞争对手――强生、美敦力(Medtronic)同居领导地位。 单科尔在解释波科销售下滑时称，原因很多。一方面，波科自己需要一段时间来调整人员配置、建立仓储等基础设施；另一方面，医院方面初始不适应直销模式，“因为没有先例”，有医院甚至对波科的销售资质提出质疑。 单科尔没有明说的是，最根本的原因是直销断绝了回扣。
直至半年后，波科的销售情况才开始好转。2004年度，波科和强生在药物释放支架的市场份额大致是三七开。而在世界其他主要市场，波科支架的市场占有率通常高达60%-70%。 潜规则 波科改成直销在外资企业中产生了一定的压力，并一度在业内引发直销和经销之争。 大多数业内人士认为，经销和直销并没有好坏的区别。事实上，中国目前的商务环境由代理商来处理更合适，比如还款(中国医院普遍拖欠应付款，少者三个月，长者可达一年)。即使是在美国，直销也需要依靠专门的配送体系。另有观点认为，波科的直销模式完全取消经销商环节，由自己来做仓储、物流、配送，收款以及售后服务，只适合核心区域的大医院。如果在二三线城市甚至更大的市场范围推广，就会力有不逮。
