爱华网接手江南一家公司的案子，有些偶然。
这家企业是生产建筑工程材料的，姑且称为火红公司吧，通过一家杂志，邀请笔者授课，没想到，七个小时激情授课结束，董事长又带着员工，到酒店深谈，于是，就有了年度的深度合作。但案子启动之后，才发现，这家公司既有让人欢欣鼓舞的一面，也有让人感觉棘手的一面，这反而激起了笔者挑战一下自己的冲动，笔者决定，深入这家公司，作为自己的新年开山第一炮。
这家公司的优势是：重视产品研发与生产，产品质量好，高层眼光高远，爱学习，想把企业做强做大，舍得市场投入，政府关系也处的非常好，有良好的内外部条件与环境。
但劣势也很明显：企业规模小，一年才几千万的销售额，董事长直接抓销售，虽很重视，但由于在营销方面是外行，有些力不从心。同时，由于地处地级市，加上企业产品属于保温材料等，属小众产品，优秀人才难以吸引进来，现有员工都是亲朋好友，同学等，虽然对企业忠诚度高，但学历低，悟性差，加之在企业待久了，多有惰性。
更麻烦的是，公司高层虽然想改变这种现状，但由于企业薪酬是提成制，原有老员工，借助老客户，不需很努力，就可以拿到很高的提成，而新招的业务员，由于不熟悉市场，客户开拓需要时间等，付出很多，但前期业绩差，收入低，养不住人，老员工躺在“功劳簿”上“坐吃山空”，新员工招来了，却留不住，销售徘徊不前，甚至呈下滑态势，怎么办？
笔者认为，企业变革，应从主要矛盾抓起。思考再三，在与董事长充分沟通后，决定先从企业的薪酬体系入手。
薪酬体系设计的关键要素要考虑公平、公正，体现多劳多得，要从仅关注结果，到注重过程，好过程，一定会有好结果。笔者设计的薪酬方案一改原来的低底薪加高提成，而是采取中等底薪加高绩效工资加即时激励，中等底薪，可以让新员工更有保障，高绩效工资，侧重对销售目标达成率、产品结构、新产品推广、新客户开发、客户拜访与服务、客户满意度的提高等这些关键过程指标的考核（KPI），而即时激励，针对的是对阶段性营销目标的实现，比如新品推广、新客户开发等，对完成较好的，予以重奖，完不成目标者，进行适度负激励，一般当月兑现。薪酬方案，还增加了季度、年度奖励，包括评优、评先，还有集体旅游、外出培训等奖励。
为了让大家能够充分认识到薪酬改革的必要性，笔者组织营销人员“头脑风暴”多次讨论，并对指标的量化、细化设计与大家进行充分沟通，获取他们的支持，以更好地执行，薪酬方案推行后，由于自上而下都极为配合，营销团队的面貌发生了很大的改变，销售目标得到了大幅度提升。
但就在这时，企业离职的原销售负责人在过了春节后，找到另一家小厂生产仿火红公司的产品打着火红公司的旗号正在一些老客户处“挖墙脚”，市场销售受到很大的影响，当董事长打来电话，并急问怎么办后，笔者知道，这是一件十万火急的事情。
火红公司，有三百多家客户，如果一一登门进行解释，很显然，耗时长，效果未知，因为对于以利益为目标的经销商来说，让他们放弃更多挣钱的机会，很可能是与虎谋皮，笔者想到了快消品行业经常采用的厂商联谊会，考虑到企业刚刚研发出的几款新产品，http://www.aihuau.com/笔者在想，如果筹办一场集“新年战略规划解读+新品发布+订货+年度总结和表彰+培训会”五位一体的会议，是不是可以“一石多鸟”，即可以集中解释目前仿冒产品的打击处理措施，又可以进行新品推广，让经销商有更多的赚钱机会，同时，对于刚刚过去的一年做的优秀的客户，进行隆重表彰和总结，加之订货就有多重优惠政策，以及笔者亲自授课《中国商道》，相信会有好的效果。此想法跟董事长及公司高管通气后，大家拍手赞成，于是，经过一个通宵的方案撰写，第二天董事长签批执行，大会在六天后，准时举办。
这次参加的客户，包括准客户，有将近400人，通过新年战略规划，让客户知道火红公司有一个远大的战略目标，以及清晰的近景规划，新品发布，则让客户找到了新的销量和利润增长点，而订货会，由于政策设计采用“加法“，即连环的方式，现场收款800多万，而年度总结表彰，则树立了新老客户的信心，让他们知道火红公司是一个懂得分享与感恩的企业，而培训会的“授渔”，则让经销商懂得成功的“儒商”应该如何经营与管理，而作为此次活动的一个小插叙，那位贴牌仿冒的原销售负责人，由于触犯法律，被绳之以法，这更坚定了客户经销正规企业产品的信念，此次活动取得了空前的成功，事后，董事长感慨地说，“以前都是先货后款，甚至很多账款常年都难以结算，这次竟然意外收了800多万的预付款，真没想到，我们产品还能这么玩。”
后来，笔者根据互联网发展的大趋势，建议企业“触电”，当时，有些管理层难以理解，电商都是衣服、书籍、手机什么的，哪有保温材料网上销售的？最后，董事长、总经理力排众议，采取先试试的方式，“小步慢跑”，跟一些相关网站合作，没想到“无心插柳柳成荫”，一年下来，竟然销了几百万，虽然数量不算大，但利润率高出传统渠道，并且难能可贵的是，网上销售出去的，都是现款现货，这是互联网思维与营销的一大胜利。
年底，笔者给这家企业拟定了来年以下营销战略规划：
1、 打造学习型企业组织，促进企业的可持续发展。
2、 在湖北黄冈建立第一家分厂，并采取事业部制，给予充分的授权。
3、 健全营销组织，设立市场部、销售部、销管部三大部门，各司其职，各负其责。
4、 对管理层，实施股权激励，奖励高层，鼓励中层，带动基层。
5、 建立产供销联席会议制度，有效解决企业运营中出现的各种冲突。
……
通过这个案例，笔者悟出：
1、企业创新，要学会跨界。国家提出发展创新型企业，包括制度、管理、技术、文化创新等等，但创新，尤其是营销创新，要尽可能地多学习其他行业的做法，比如竞争比较激烈的快消品、家电等等行业，笔者称之为“嫁接营销”，这种“嫁接”，避免了“近亲繁殖”与同质化竞争，更容易产生创新的基因。
2、颠覆需要自我否定。变革充满风险，它需要一种自我否定的勇气与毅力，甚至需要自我打倒，尤其是跨界式颠覆，更需要企业管理层上下一致，也需要企业高层坚守与执著。在薪酬激励上，从提成制变成绩效制，虽然遇到阻力，但由于调高了底薪，以及高绩效工资，按照马斯洛需求层次论，附之以评优、评先以及外出集体旅游、培训等更高层次的激励，物质与精神并重，取得了理想的效果，当然，也得到了大家的支持。
3、颠覆与跨界创新，需要较高的执行力。此案例之所以能够取得成效，也许可以归结于张居正的“虑之贵详，谋之贵众，断之贵独，行之贵力”。中国企业不缺乏战略，缺乏的是不折不扣的执行力，颠覆创新，需要质疑之后认可的高度执行，执行力才是竞争力，也才能转化成战斗力，最后形成企业的竞争壁垒。
4、组织行为的改变，需要强势领导。笔者为企业制定一系列变革措施，如果不是企业高层的快速决策与认可，也许它只能停留在“纸上”，或“胎死腹中”，它需要一位强势的领导或领导层带领大家严格执行，不曾改变的企业是虚弱的，不曾执行的策略是无力的。组织的变革，需要强势的决策层积极推动。
